Adoption

Fra implementering til adoption

Mange organisationer anvender flere platforme til internt samarbejde. Workplace by Facebook, Slack, Microsoft pakken, Yammer eller måske har medarbejderne oprettet en gruppe på Facebook? For mange fungerer det måske knap så godt som først antaget. Værktøjerne er implementeret, men ingen har nået at overveje hvordan organisationen tager imod dem. Adoptionen af denne type værktøjer må udføres omhyggeligt. I denne artikel deler jeg erfaringer omkring adoption af samarbejdsværktøjer og en guide til hvordan du kan gøre det selv.

Adoption

Fra implementering til adoption

Mange organisationer anvender flere platforme til internt samarbejde. Workplace by Facebook, Slack, Microsoft pakken, Yammer eller måske har medarbejderne oprettet en gruppe på Facebook? For mange fungerer det måske knap så godt som først antaget. Værktøjerne er implementeret, men ingen har nået at overveje hvordan organisationen tager imod dem. Adoptionen af denne type værktøjer må udføres omhyggeligt. I denne artikel deler jeg erfaringer omkring adoption af samarbejdsværktøjer og en guide til hvordan du kan gøre det selv.

Ord som udrul­ning og adop­tion benyttes i flæng. Men vil du høste gevin­sterne af din inve­ste­ring, så må du satse på adop­tion. Det betyder, at vi alle­sammen må samar­bejde på nogen­lunde samme måde. 90’ernes måde at samar­bejde på med en uendelig strøm af e-mails med en vedhæftet fil er nu passé!

Vi skal insti­tu­tio­na­li­sere nye måder at samar­bejde på og ikke blive eller falde tilbage i gamle vaner. På samme måde som firma­bilen udskiftes regel­mæs­sigt, så må vi også ændre arbejds­vaner af og til.

Der er fem faser før du er i mål:

  1. Adop­tions­plan
  2. Tjek konsi­stens i egne data.
  3. Vælge pc og eller mobil.
  4. Sikre ejer­skab.
  5. Følg op med målinger.

Adoptionsplan

Dette virker logisk – ingen ville da drømme om bare at imple­men­tere en ny tjeneste til hele orga­ni­sa­tionen? De fleste forstår nok, at det ikke nok bare at købe nye licenser og udsende bruger­navn på en mail.

For alle tjene­ster som anvendes af menne­sker, må vi satse hårdt på at opnå adop­tion. 95 % af alle orga­ni­sa­tioner sjusker lidt med intro­duk­tionen af en ny tjeneste, men det vil vi ikke være med til. Vi vil sikre egentlig adop­tion som er en foran­dring så god at den også virker når konsu­lenten er gået hjem.

En plan må mindst inde­holde følgende:

  • Fastslå hvorfor vi gør det – skabe samme billede i hovedet på alle invol­ve­rede.
  • Bekræfte eksi­ste­rende datasæt som skal benyttes.
  • Vælge pc og eller smartp­hone.
  • Foran­drings­lede ændringen i orga­ni­sa­tionen.
  • Etab­lere et projekt­team med interne og evt. rådgi­vere.
  • Adop­tions­pro­gram.
  • Opfølg­ning.

Effekten af samar­bejds­værk­tøjer på jobbet kommer som følge af detal­jeret plan­læg­ning hvor tekniske løsninger udgør funda­mentet for den træning som følger.

Du bliver ansvarlig for lede denne foran­dring. Kan du ikke selv lede processen så find en som kan. For at iden­ti­fi­cere medlemmer af vores projekt­teambør du kigge efter personer i orga­ni­sa­tionen som i forvejen er centrale for viden­de­ling og som har kompe­tencer til at hjælpe andre. Disse kan iden­ti­fi­ceres på forhånd med en netværks­a­na­lyse. Projek­tets succes afhænger af, at det ikke bliver nødven­digt med rednings­ak­tioner senere for at øge adop­tionen af det nye. Du skal sikre, at der kommu­ni­keres, at der skabes fælles mål og tegnes en ny fælles fremtid i hovedet på medar­bej­derne.

Tip: det er i denne fase I vurderer om nogle gamle rutiner kan undværes? Tekno­lo­gi­træthed opstår fra tid til anden, men kan fore­bygges hvis vi samtidig skal aflære noget bestå­ende. Auto­ma­ti­se­ring og digi­ta­li­se­ring vælter ind over medar­bej­dere som stadig skal forholde sig til nyt-nyt-nyt, men vi må altså respek­tere, at ny tekno­logi skal adop­teres af vores medar­bej­dere førend den, skaber værdi.

Sender direk­tøren forsat et internt nyheds­brev på e-mail (gammel­dags én-vejs kommu­ni­ka­tion)? Den bør nok flytte ind på det nye medie. Hvis I imple­men­terer den fulde Office 365 pakke, så vurdér frem­tiden for filser­veren som bare står nede i kælderen og bruger strøm. En stor kunde skif­tede til Micro­soft SharePoint og beslut­tede samtidig, at 12 måneder senere ville skri­ve­ret­tig­heder på filser­veren blive lukket ned for alle og læse­ret­tig­heder yder­li­gere 12 måneder efter. På den måde forstår alle i hvilken retning vi bevæger os samtidig med at der er en rimelig tid til at omstille sig.

Det er vigtigt, at vise respekt for indgroede vaner og den nuvæ­rende kultur. Prøv følgende ekspe­ri­ment: flyt dit armbåndsur over på den højre arm og observer antal dage inden du ikke længere ser på den venstre arm. Det vil vise dig hvor vanske­ligt det kan være at udskifte en vane med en anden…

Tjek konsistens i jeres data

Inden du slipper de nye værk­tøjer løs, konver­terer fra gammel Office pakke til ny version eller går fra kælderen til skyen må du sikre dig, at I har konsi­stente data i de(t) system(er) hvor bruger­pro­filer admi­ni­streres og rettig­heder tildeles.

Vi har set ganske vari­e­rende niveau af data­kva­litet. Et par eksempler: nogle som havde e-mailadresse var frat­rådt, medar­bej­dere som ikke har e-mail, medar­bej­dere som har to e-mailadresser, regi­streret med forkert afde­ling eller i to afde­linger, ingen eller forkert fastnet- og mobilnummer eller samme person regi­streret med forskel­lige data i forskel­lige systemer.

Dette giver problemer når det gælder adop­tion af nye tjene­ster og derfor må det fikses. Måske som et lille projekt før alt andet?

God data­struktur sikrer, at fejl ikke flytter videre til andre systemer og fore­stiller du dig en fremtid med auto­ma­ti­se­ring og BOT’er kræver det også data uden fejl. Beskyt­telse af person­hen­før­bare data og GDPR bliver simp­lere når I har en god struktur og opda­te­rede oplys­ninger. Konse­kvens­vur­de­ringen af hvilke andre systemer som kan tilgå bestemte medar­bej­der­data, bliver enklere når I har en velde­fi­neret struktur, opda­te­rede data og et par retnings­li­nier for hvem der opda­terer hvad.

Velge pc og eller mobil

Vælge pc og eller mobil

Det er ikke en vittighed – du må vælge. Hvis alle medar­bej­dere har en firma­be­talt smartp­hone, kan du bare bede alle ansatte om at instal­lere en ny app så den nye tjeneste kan benyttes overalt.

I de situ­a­tioner hvor ikke alle har firma­be­talt smartp­hone, laptop PC eller endda e-mailadresse må der findes en anden løsning. Involvér dem som er berørt og foretag en fælles vurde­ring af situ­a­tionen. Kan man kræve eller bare opfordre til at instal­lere en arbejds­re­la­teret app på en privat smartp­hone? Hvad mener kolle­gerne om dette?

Tip: nogle orga­ni­sa­tioner har uden problemer invi­teret medar­bej­derne ind på virk­som­he­dens nye intranet via deres private mobil­te­le­foner.

Det samme gælder hvis nogle jobpro­filer i dag slet ikke har brug for en e-mailadresse. Hvordan inklu­derer vi dem? Sendes et link på en privat e-mailadresse eller invi­terer vi dem med en SMS?
Igen, diskuter det og lad ikke én person træffe beslut­ningen alene.

I denne del af din plan beslutter du samtidig om det er menings­fuldt at invi­tere eksterne som fx leve­ran­dører eller kunder. Men dette stiller et nyt krav: i et debat­forum med eksterne skal vi måske have en lidt pænere tone end vi behøver når det kun er interne. Det er måske svært at huske på hvilke fora der inde­holder kunder og hvilke hvor der udeluk­kende er kolleger. Men nu er det heldigvis muligt at lade 2–3 kolleger kommu­ni­kere med nøgle­kun­dens medarbejder(e).

Tip: lav en del-plan for udrul­ningen og tænk over kunde­rejsen (ja, se medar­bej­derne som kunder på projektet) – som regel skal du opnå højest mulig adop­tion på kortest mulige tid. Er du helt blank på det med kunde­rejser?

Søg på kunde­rejse (cust­omer journey) og skitser den med symboler som alle forstår. Vis den til kolleger udenfor projekt­gruppen og bed om deres tilba­ge­mel­ding. Vær åben for kritik, tilpas og prøv igen. Tegn den som den burde være og bed et par test­per­soner om feed­back. Dette er særlig vigtigt, hvis de ansatte selv har en prak­tisk rolle i instal­la­tionen af en app.

Tænk også på hvordan I kan moti­vere dem, som ikke reagerer på første eller anden e-mail eller måske helt igno­rerer det. Tænk også på den medar­bejder som ansættes i frem­tiden. Kunde­rejsen er dit ansvar og afgø­rende for at du eller kolle­gerne i supporten ikke bela­stes senere.

Tip: Bare fordi en ny samar­bejds­plat­form er åben døgnet rundt, så betyder det jo ikke, at vi skal arbejde døgnet rundt. Måske er der et par interne retnings­li­nier som ved samme lejlighed bør opda­teres

Sikre ejerskab

Væsent­lige ændringer må selv­føl­gelig besluttes og forankres på højt orga­ni­sa­to­risk niveau. Projektet må tilpasses andre akti­vi­teter, men fikser du. Det er almin­delig projekt­le­delse og enten arbejder du selv sammen med tople­delsen ellers så gør din rådgiver. I denne fase skal det afklares hvilke mål ledelsen ønsker at opnå med nye samar­bejds­værk­tøjer. Nye mulig­heder for infor­ma­tions­spred­ning og 2-vejs dialog disku­teres her.

Vigtigst er dog hvordan vi får medar­bej­derne til at tage et nyt værktøj i brug. Folk har mange forskel­lige jobfunk­tioner, ancien­nitet, viden, erfa­ringer og forskelle i færdig­heder som alt sammen påvirker adop­tionen. Tænk på, at ikke i alle job sidder medar­bej­deren foran en skærm dagen lang. Alder kan også påvirke adop­tionen – ikke alle er fortro­lige med at stille sig selv til skue for andre (heller ikke selvom det bare er internt i virk­som­heden) og her bør man nok tilbyde et speci­al­kursus. Der må udar­bejdes en analyse som kort­lægger hvilke formål som er fælles for virk­som­heden og hvilke som måske er speci­fikke for en afde­ling. Husk, at disku­tere brugen af åbne/lukkede grupper hvis samar­bejds­plat­formen giver mulighed for det.

Indfø­relse af nye samar­bejds­værk­tøjer kalder på foran­drings­le­delse. Der eksi­sterer megen god litte­ratur om dette emne og mange virk­som­heder har sikkert alle­rede disse kompe­tencer. Mest kendt er nok John P. Kotter for hans «8 steps to trans­for­ming your orga­ni­sa­tion» men du kan også hente inspira­tion hos Kurt Lewin som var endnu før Kotter. Han formu­le­rede metoden «optø – tilret – frys igen). Fælles er, at enhver foran­dring kræver stamina hos den som driver den. Der er ikke noget mere frustre­rende end at konsta­tere, at et internt foran­drings­pro­gram løber ud i sandet og ikke giver den effekt som orga­ni­sa­tionen oprin­delig troede på.

Et adop­tions­pro­gram for samar­bejds­værk­tøjer skal under­støtte virk­som­he­dens stra­tegi og forankres i tople­delsen.

Følg op med målinger

Ofte får vi spørgs­målet om hvor lang tilba­ge­be­ta­lingstid man kan forvente når der inve­steres i fx Work­place? Det korte svar er, at det afhænger af hvad du opstiller som måle­punkter. Det bliver lidt langt ude at påstå, at en ny samar­bejds­plat­form giver en direkte målbar gevinst i det økono­miske regn­skab. Men på innova­tions­regn­skabet kan vi ofte påvise en sammen­hæng – alle ved at man må ha masser af gode ideer for at iden­ti­fi­cere netop dén ide som går et trin videre i innova­tions­pro­cessen. Samlet antal ideer eller opdelt i forskel­lige kate­go­rier er brug­bare KPI’er. Hvis I fore­tager medar­bej­der­til­freds­heds­må­linger kan der formentlig også aflæses en positiv effekt som følge af øget internt samar­bejde.

Vi leverer et dash­board som er koblet direkte på samar­bejds­plat­formen hvor projektet kan forstå den daglige brug og se ændringer over tid. Særligt under adop­tions­pro­cessen er det spæn­dende og giver god energi når øget samar­bejde kan doku­men­teres.

Under orga­ni­sa­tions­for­an­dringer hvor orga­ni­sa­tionen er under pres giver det stor værdi når vi plud­selig kan se hvad der sker med innova­tion og samar­bejde. Det samme gør sig gældende når der fusio­neres, når der kommer en ny direktør osv. HR-afde­lingen har simpelthen fået en ny kikkert at se igennem.

PS: hvis I har afde­linger i andre lande og tidszoner er sprog og kultur ekstra kryd­de­rier. Søg spar­ring eller hjælp til at lede multi­na­tio­nale foran­drings­pro­jekter hvis I ikke selv har kompe­tencen i huset.

Målestokk for innovasjon og medarbeidertilfredshet

Foruden de økono­miske resul­tater er det smart at opstille andre KPI’er fx for innova­tion og medar­bej­der­til­fredshed.

Ord som udrul­ning og adop­tion benyttes i flæng. Men vil du høste gevin­sterne af din inve­ste­ring, så må du satse på adop­tion. Det betyder, at vi alle­sammen må samar­bejde på nogen­lunde samme måde. 90’ernes måde at samar­bejde på med en uendelig strøm af e-mails med en vedhæftet fil er nu passé!

Vi skal insti­tu­tio­na­li­sere nye måder at samar­bejde på og ikke blive eller falde tilbage i gamle vaner. På samme måde som firma­bilen udskiftes regel­mæs­sigt, så må vi også ændre arbejds­vaner af og til.

Der er fem faser før du er i mål:

  1. Adop­tions­plan
  2. Tjek konsi­stens i egne data.
  3. Vælge pc og eller mobil.
  4. Sikre ejer­skab.
  5. Følg op med målinger.

Adoptionsplan

Dette virker logisk – ingen ville da drømme om bare at imple­men­tere en ny tjeneste til hele orga­ni­sa­tionen? De fleste forstår nok, at det ikke nok bare at købe nye licenser og udsende bruger­navn på en mail.

For alle tjene­ster som anvendes af menne­sker, må vi satse hårdt på at opnå adop­tion. 95 % af alle orga­ni­sa­tioner sjusker lidt med intro­duk­tionen af en ny tjeneste, men det vil vi ikke være med til. Vi vil sikre egentlig adop­tion som er en foran­dring så god at den også virker når konsu­lenten er gået hjem.

En plan må mindst inde­holde følgende:

  • Fastslå hvorfor vi gør det – skabe samme billede i hovedet på alle invol­ve­rede.
  • Bekræfte eksi­ste­rende datasæt som skal benyttes.
  • Vælge pc og eller smartp­hone.
  • Foran­drings­lede ændringen i orga­ni­sa­tionen.
  • Etab­lere et projekt­team med interne og evt. rådgi­vere.
  • Adop­tions­pro­gram.
  • Opfølg­ning.

Effekten af samar­bejds­værk­tøjer på jobbet kommer som følge af detal­jeret plan­læg­ning hvor tekniske løsninger udgør funda­mentet for den træning som følger.

Du bliver ansvarlig for lede denne foran­dring. Kan du ikke selv lede processen så find en som kan. For at iden­ti­fi­cere medlemmer af vores projekt­teambør du kigge efter personer i orga­ni­sa­tionen som i forvejen er centrale for viden­de­ling og som har kompe­tencer til at hjælpe andre. Disse kan iden­ti­fi­ceres på forhånd med en netværks­a­na­lyse. Projek­tets succes afhænger af, at det ikke bliver nødven­digt med rednings­ak­tioner senere for at øge adop­tionen af det nye. Du skal sikre, at der kommu­ni­keres, at der skabes fælles mål og tegnes en ny fælles fremtid i hovedet på medar­bej­derne.

Tip: det er i denne fase I vurderer om nogle gamle rutiner kan undværes? Tekno­lo­gi­træthed opstår fra tid til anden, men kan fore­bygges hvis vi samtidig skal aflære noget bestå­ende. Auto­ma­ti­se­ring og digi­ta­li­se­ring vælter ind over medar­bej­dere som stadig skal forholde sig til nyt-nyt-nyt, men vi må altså respek­tere, at ny tekno­logi skal adop­teres af vores medar­bej­dere førend den, skaber værdi.

Sender direk­tøren forsat et internt nyheds­brev på e-mail (gammel­dags én-vejs kommu­ni­ka­tion)? Den bør nok flytte ind på det nye medie. Hvis I imple­men­terer den fulde Office 365 pakke, så vurdér frem­tiden for filser­veren som bare står nede i kælderen og bruger strøm. En stor kunde skif­tede til Micro­soft SharePoint og beslut­tede samtidig, at 12 måneder senere ville skri­ve­ret­tig­heder på filser­veren blive lukket ned for alle og læse­ret­tig­heder yder­li­gere 12 måneder efter. På den måde forstår alle i hvilken retning vi bevæger os samtidig med at der er en rimelig tid til at omstille sig.

Det er vigtigt, at vise respekt for indgroede vaner og den nuvæ­rende kultur. Prøv følgende ekspe­ri­ment: flyt dit armbåndsur over på den højre arm og observer antal dage inden du ikke længere ser på den venstre arm. Det vil vise dig hvor vanske­ligt det kan være at udskifte en vane med en anden…

Tjek konsistens i jeres data

Inden du slipper de nye værk­tøjer løs, konver­terer fra gammel Office pakke til ny version eller går fra kælderen til skyen må du sikre dig, at I har konsi­stente data i de(t) system(er) hvor bruger­pro­filer admi­ni­streres og rettig­heder tildeles.

Vi har set ganske vari­e­rende niveau af data­kva­litet. Et par eksempler: nogle som havde e-mailadresse var frat­rådt, medar­bej­dere som ikke har e-mail, medar­bej­dere som har to e-mailadresser, regi­streret med forkert afde­ling eller i to afde­linger, ingen eller forkert fastnet- og mobilnummer eller samme person regi­streret med forskel­lige data i forskel­lige systemer.

Dette giver problemer når det gælder adop­tion af nye tjene­ster og derfor må det fikses. Måske som et lille projekt før alt andet?

God data­struktur sikrer, at fejl ikke flytter videre til andre systemer og fore­stiller du dig en fremtid med auto­ma­ti­se­ring og BOT’er kræver det også data uden fejl. Beskyt­telse af person­hen­før­bare data og GDPR bliver simp­lere når I har en god struktur og opda­te­rede oplys­ninger. Konse­kvens­vur­de­ringen af hvilke andre systemer som kan tilgå bestemte medar­bej­der­data, bliver enklere når I har en velde­fi­neret struktur, opda­te­rede data og et par retnings­li­nier for hvem der opda­terer hvad.

Velge pc og eller mobil

Vælge pc og eller mobil

Det er ikke en vittighed – du må vælge. Hvis alle medar­bej­dere har en firma­be­talt smartp­hone, kan du bare bede alle ansatte om at instal­lere en ny app så den nye tjeneste kan benyttes overalt.

I de situ­a­tioner hvor ikke alle har firma­be­talt smartp­hone, laptop PC eller endda e-mailadresse må der findes en anden løsning. Involvér dem som er berørt og foretag en fælles vurde­ring af situ­a­tionen. Kan man kræve eller bare opfordre til at instal­lere en arbejds­re­la­teret app på en privat smartp­hone? Hvad mener kolle­gerne om dette?

Tip: nogle orga­ni­sa­tioner har uden problemer invi­teret medar­bej­derne ind på virk­som­he­dens nye intranet via deres private mobil­te­le­foner.

Det samme gælder hvis nogle jobpro­filer i dag slet ikke har brug for en e-mailadresse. Hvordan inklu­derer vi dem? Sendes et link på en privat e-mailadresse eller invi­terer vi dem med en SMS?
Igen, diskuter det og lad ikke én person træffe beslut­ningen alene.

I denne del af din plan beslutter du samtidig om det er menings­fuldt at invi­tere eksterne som fx leve­ran­dører eller kunder. Men dette stiller et nyt krav: i et debat­forum med eksterne skal vi måske have en lidt pænere tone end vi behøver når det kun er interne. Det er måske svært at huske på hvilke fora der inde­holder kunder og hvilke hvor der udeluk­kende er kolleger. Men nu er det heldigvis muligt at lade 2–3 kolleger kommu­ni­kere med nøgle­kun­dens medarbejder(e).

Tip: lav en del-plan for udrul­ningen og tænk over kunde­rejsen (ja, se medar­bej­derne som kunder på projektet) – som regel skal du opnå højest mulig adop­tion på kortest mulige tid. Er du helt blank på det med kunde­rejser?

Søg på kunde­rejse (cust­omer journey) og skitser den med symboler som alle forstår. Vis den til kolleger udenfor projekt­gruppen og bed om deres tilba­ge­mel­ding. Vær åben for kritik, tilpas og prøv igen. Tegn den som den burde være og bed et par test­per­soner om feed­back. Dette er særlig vigtigt, hvis de ansatte selv har en prak­tisk rolle i instal­la­tionen af en app.

Tænk også på hvordan I kan moti­vere dem, som ikke reagerer på første eller anden e-mail eller måske helt igno­rerer det. Tænk også på den medar­bejder som ansættes i frem­tiden. Kunde­rejsen er dit ansvar og afgø­rende for at du eller kolle­gerne i supporten ikke bela­stes senere.

Tip: Bare fordi en ny samar­bejds­plat­form er åben døgnet rundt, så betyder det jo ikke, at vi skal arbejde døgnet rundt. Måske er der et par interne retnings­li­nier som ved samme lejlighed bør opda­teres

Sikre ejerskab

Væsent­lige ændringer må selv­føl­gelig besluttes og forankres på højt orga­ni­sa­to­risk niveau. Projektet må tilpasses andre akti­vi­teter, men fikser du. Det er almin­delig projekt­le­delse og enten arbejder du selv sammen med tople­delsen ellers så gør din rådgiver. I denne fase skal det afklares hvilke mål ledelsen ønsker at opnå med nye samar­bejds­værk­tøjer. Nye mulig­heder for infor­ma­tions­spred­ning og 2-vejs dialog disku­teres her.

Vigtigst er dog hvordan vi får medar­bej­derne til at tage et nyt værktøj i brug. Folk har mange forskel­lige jobfunk­tioner, ancien­nitet, viden, erfa­ringer og forskelle i færdig­heder som alt sammen påvirker adop­tionen. Tænk på, at ikke i alle job sidder medar­bej­deren foran en skærm dagen lang. Alder kan også påvirke adop­tionen – ikke alle er fortro­lige med at stille sig selv til skue for andre (heller ikke selvom det bare er internt i virk­som­heden) og her bør man nok tilbyde et speci­al­kursus. Der må udar­bejdes en analyse som kort­lægger hvilke formål som er fælles for virk­som­heden og hvilke som måske er speci­fikke for en afde­ling. Husk, at disku­tere brugen af åbne/lukkede grupper hvis samar­bejds­plat­formen giver mulighed for det.

Indfø­relse af nye samar­bejds­værk­tøjer kalder på foran­drings­le­delse. Der eksi­sterer megen god litte­ratur om dette emne og mange virk­som­heder har sikkert alle­rede disse kompe­tencer. Mest kendt er nok John P. Kotter for hans «8 steps to trans­for­ming your orga­ni­sa­tion» men du kan også hente inspira­tion hos Kurt Lewin som var endnu før Kotter. Han formu­le­rede metoden «optø – tilret – frys igen). Fælles er, at enhver foran­dring kræver stamina hos den som driver den. Der er ikke noget mere frustre­rende end at konsta­tere, at et internt foran­drings­pro­gram løber ud i sandet og ikke giver den effekt som orga­ni­sa­tionen oprin­delig troede på.

Et adop­tions­pro­gram for samar­bejds­værk­tøjer skal under­støtte virk­som­he­dens stra­tegi og forankres i tople­delsen.

Målestokk for innovasjon og medarbeidertilfredshet

Foruden de økono­miske resul­tater er det smart at opstille andre KPI’er fx for innova­tion og medar­bej­der­til­fredshed.

Følg op med målinger

Ofte får vi spørgs­målet om hvor lang tilba­ge­be­ta­lingstid man kan forvente når der inve­steres i fx Work­place? Det korte svar er, at det afhænger af hvad du opstiller som måle­punkter. Det bliver lidt langt ude at påstå, at en ny samar­bejds­plat­form giver en direkte målbar gevinst i det økono­miske regn­skab. Men på innova­tions­regn­skabet kan vi ofte påvise en sammen­hæng – alle ved at man må ha masser af gode ideer for at iden­ti­fi­cere netop dén ide som går et trin videre i innova­tions­pro­cessen. Samlet antal ideer eller opdelt i forskel­lige kate­go­rier er brug­bare KPI’er. Hvis I fore­tager medar­bej­der­til­freds­heds­må­linger kan der formentlig også aflæses en positiv effekt som følge af øget internt samar­bejde.

Vi leverer et dash­board som er koblet direkte på samar­bejds­plat­formen hvor projektet kan forstå den daglige brug og se ændringer over tid. Særligt under adop­tions­pro­cessen er det spæn­dende og giver god energi når øget samar­bejde kan doku­men­teres.

Under orga­ni­sa­tions­for­an­dringer hvor orga­ni­sa­tionen er under pres giver det stor værdi når vi plud­selig kan se hvad der sker med innova­tion og samar­bejde. Det samme gør sig gældende når der fusio­neres, når der kommer en ny direktør osv. HR-afde­lingen har simpelthen fået en ny kikkert at se igennem.

PS: hvis I har afde­linger i andre lande og tidszoner er sprog og kultur ekstra kryd­de­rier. Søg spar­ring eller hjælp til at lede multi­na­tio­nale foran­drings­pro­jekter hvis I ikke selv har kompe­tencen i huset.

Carsten Helmuth Pedersen, Country manager, Denmark

CARSTEN HELMUTH PEDERSEN

Carsten brænder for innova­tion og forret­nings­ud­vik­ling. Han har erfa­ring med kombi­na­tionen af analoge og digi­tale kunde­rejser. Og så er han en indædt viden­deler – kontakt ham for at få en ny vinkel på en problem­stil­ling eller et innova­tionsråd. Han har inge­ni­ør­ud­dan­nelse, suppleret med HD i uden­rigs­handel og senest en Master of Mana­ge­ment in Tech­no­logy eMBA fra Aalborg Univer­sitet, hvilket sammen med masser af erfa­ring fra både SMV og multi­na­tio­nale selskaber i roller som leder, projekt­leder, produk­t­chef og intrapre­neur udnyttes til gavn for vore kunder.

Carsten Helmuth Pedersen, Country manager, Denmark

CARSTEN HELMUTH PEDERSEN

Carsten brænder for innova­tion og forret­nings­ud­vik­ling. Han har erfa­ring med kombi­na­tionen af analoge og digi­tale kunde­rejser. Og så er han en indædt viden­deler – kontakt ham for at få en ny vinkel på en problem­stil­ling eller et innova­tionsråd. Han har inge­ni­ør­ud­dan­nelse, suppleret med HD i uden­rigs­handel og senest en Master of Mana­ge­ment in Tech­no­logy eMBA fra Aalborg Univer­sitet, hvilket sammen med masser af erfa­ring fra både SMV og multi­na­tio­nale selskaber i roller som leder, projekt­leder, produk­t­chef og intrapre­neur udnyttes til gavn for vore kunder.

2018-11-13T21:04:23+00:00

By continuing to use the site, you agree to the use of cookies. more information

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

For more information on privacy, see here.

Close