Telenor

UDFORDRINGEN

Hvordan kan et globalt selskab bedre udnytte kompe­ten­cerne?

Netværks­a­na­lysen viste at Telenor ikke var et globalt selskab, men derimod blot et holding selskab som ejede drifts­sel­skaber i flere lande. Med over­sigt over Telenors kompe­tence blev det lettere at gøre både projekter og virtu­elle møde­steder åbne og tvær­fag­lige. Det blev lettere at finde og melde sig på projekter og deltage i ekspert­net­værk og meget nemmere at finde en person med en efter­s­purgt kompe­tence i en koncern med tusindvis af ansatte.

Telenor

UDFORDRINGEN

Hvordan kan et globalt selskab bedre udnytte kompe­ten­cerne?

Netværks­a­na­lysen viste at Telenor ikke var et globalt selskab, men derimod blot et holding selskab som ejede drifts­sel­skaber i flere lande. Med over­sigt over Telenors kompe­tence blev det lettere at gøre både projekter og virtu­elle møde­steder åbne og tvær­fag­lige. Det blev lettere at finde og melde sig på projekter og deltage i ekspert­net­værk og meget nemmere at finde en person med en efter­s­purgt kompe­tence i en koncern med tusindvis af ansatte.

Bjørn Magnus Kopperud, Telenor

Forstå værdien af tværfaglighed og digitale måder at arbejde på.

Telenors Way of Work-program blev påbe­gyndt i 2006 og afsluttet i 2010. Det var baseret på Jan Taug’s PhD afhand­ling hvori Telenor var hoved­casen. Koncer­n­chef for HR og udvik­ling Bjørn Magnus Kopperud var sponsor for programmet og Jan var program­ejer og i den periode ansat hos Telenor.

Udfor­dringen var hvor­ledes man kunne koble ansatte sammen på tværs af fysiske forhin­dringer og ”sætte viden i bevæ­gelse” og måle effek­terne af tvær­fag­lige udvik­lings­pro­jekter.

ANALYSE AF VÆRDISKABELSEN

Taug’s arbejde illu­stre­rede orga­ni­sa­tionen som et netværk. Telenor imple­men­te­rede en ny vision og nye værdier og 200 ledere fra alle 13 lande i koncernen blev invi­teret til et møde. Før mødet blev lederne spurgt om hvem de går til 1) før de tager en beslut­ning 2) for infor­ma­tion 3) for faglige råd 4) for innova­tion mm. Den enkelte leder fik præsen­teret en netværks­a­na­lyse af sin orga­ni­sa­tion og selska­bets rela­tioner indad i Telenor-gruppen og med andre selskaber i koncernen. Det blev tyde­ligt, at kun ganske få ledere og eksperter havde rela­tioner udenfor deres lokale orga­ni­sa­tion. I førom­talte møde så lederne for første gang den globale Telenor orga­ni­sa­tion som et netværk. Denne erfa­ring blev brugt til at skabe et nyt funda­ment for samar­bejde. Vigtig eksper­tise blev iden­ti­fi­ceret og brugt til at lancere projekter på en smar­tere måde. Ledere og medar­bej­dere blev hjulpet til at bruge netværk­sind­sigt og den nye virtu­elle arbejds­plads til at nå ud over lande­græn­serne. Tvær­funk­tio­nelle netværk af eksperter og projekter blev koblet sammen på nye måder og frem­kaldte innova­tion og øget produk­ti­vitet. Desuden blev der lavet en orga­ni­sa­tions­in­fra­struktur som sikrede tekno­lo­gi­adop­tion som har gjort koncernen hurti­gere til at tage nye samar­bejds­plat­forme i brug.

Bjørn Magnus Kopperud, Telenor

Forstå værdien af tværfaglighed og digitale måder at arbejde på.

Telenors Way of Work-program blev påbe­gyndt i 2006 og afsluttet i 2010. Det var baseret på Jan Taug’s PhD afhand­ling hvori Telenor var hoved­casen. Koncer­n­chef for HR og udvik­ling Bjørn Magnus Kopperud var sponsor for programmet og Jan var program­ejer og i den periode ansat hos Telenor.

Udfor­dringen var hvor­ledes man kunne koble ansatte sammen på tværs af fysiske forhin­dringer og ”sætte viden i bevæ­gelse” og måle effek­terne af tvær­fag­lige udvik­lings­pro­jekter.

ANALYSE AF VÆRDISKABELSEN

Taug’s arbejde illu­stre­rede orga­ni­sa­tionen som et netværk. Telenor imple­men­te­rede en ny vision og nye værdier og 200 ledere fra alle 13 lande i koncernen blev invi­teret til et møde. Før mødet blev lederne spurgt om hvem de går til 1) før de tager en beslut­ning 2) for infor­ma­tion 3) for faglige råd 4) for innova­tion mm. Den enkelte leder fik præsen­teret en netværks­a­na­lyse af sin orga­ni­sa­tion og selska­bets rela­tioner indad i Telenor-gruppen og med andre selskaber i koncernen. Det blev tyde­ligt, at kun ganske få ledere og eksperter havde rela­tioner udenfor deres lokale orga­ni­sa­tion. I førom­talte møde så lederne for første gang den globale Telenor orga­ni­sa­tion som et netværk. Denne erfa­ring blev brugt til at skabe et nyt funda­ment for samar­bejde. Vigtig eksper­tise blev iden­ti­fi­ceret og brugt til at lancere projekter på en smar­tere måde. Ledere og medar­bej­dere blev hjulpet til at bruge netværk­sind­sigt og den nye virtu­elle arbejds­plads til at nå ud over lande­græn­serne. Tvær­funk­tio­nelle netværk af eksperter og projekter blev koblet sammen på nye måder og frem­kaldte innova­tion og øget produk­ti­vitet. Desuden blev der lavet en orga­ni­sa­tions­in­fra­struktur som sikrede tekno­lo­gi­adop­tion som har gjort koncernen hurti­gere til at tage nye samar­bejds­plat­forme i brug.

Ændringer er standard i Telenor, brug netværksindsigt for at forstå konsekvenser.

Ledere skal forstå deres orga­ni­sa­tionen og hjælpe de ansatte med at udnytte både selska­bets og den enkeltes netværk.

Realisere, at ændring er nødvendig
Adoption Rate, 2 months
OPDAGELSER
  • Netværks­a­na­lysen viste isole­rede enheder og ekspert­net­værk.
  • Vigtig at koble vision og værdier sammen med nye måder at arbejde på.
  • Stort ønske om at arbejde på tværs af afde­linger og lande­grænser.
  • Vigtig at udar­bejde mandater for at dele praksis på tværs af lande­grænser.
  • Måle hvordan folk kobler sig på netværket for at skabe innova­tion.
35000 medarbejdere på tværs af Telenor
RESULTATER
  • Indtægter og antal kunder steg
  • Blev til en global virk­somhed som gør brug af kompe­tencer fra hele verden.
  • Medar­bej­derne begyndte at flytte over lande­grænser, fysisk og digi­talt.
  • Mere åben virk­som­heds­kultur.
Realisere, at ændring er nødvendig

Ændringer er standard i Telenor, brug netværksindsigt for at forstå konsekvenser.

Ledere skal forstå deres orga­ni­sa­tionen og hjælpe de ansatte med at udnytte både selska­bets og den enkeltes netværk.

Adoption Rate, 2 months
OPDAGELSER
  • Netværks­a­na­lysen viste isole­rede enheder og ekspert­net­værk.
  • Vigtig at koble vision og værdier sammen med nye måder at arbejde på.
  • Stort ønske om at arbejde på tværs af afde­linger og lande­grænser.
  • Vigtig at udar­bejde mandater for at dele praksis på tværs af lande­grænser.
  • Måle hvordan folk kobler sig på netværket for at skabe innova­tion.
35000 medarbejdere på tværs af Telenor
RESULTATER
  • Indtægter og antal kunder steg
  • Blev til en global virk­somhed som gør brug af kompe­tencer fra hele verden.
  • Medar­bej­derne begyndte at flytte over lande­grænser, fysisk og digi­talt.
  • Mere åben virk­som­heds­kultur.
INTRODUCÉR DIG SELV

Er du nysgerrig på, hvor­ledes vi kan bidrage i din orga­ni­sa­tion?
Tag kontakt.

E-mail: info[a]join21.com
Tlf: +45 4060 1039

INTRODUCÉR DIG SELV

Ønsker du at vide hvad vi kan gøre for dig?
Tag kontakt og få en ufor­plig­tende samtale.

E-mail: info[a]join21.com
Telefon: +4540601039