Adopsjon

Adopsjon og ikke bare utrulling

Mange orga­ni­sa­sjoner bruker i dag flere samhand­lings­verktøy – Work­place av Face­book, Slack, Micro­soft-pakken, Yammer eller man har en gruppe på Face­book. For mange fungerer det kanskje ikke så bra som man håpet. Grunnen, man har bare imple­men­tert det, og ikke tenkt gjennom hvordan det blir tatt imot. Adop­sjonen av slike verktøy må gjøres riktig.

I denne artik­kelen skal jeg dele erfa­rin­gene jeg har gjort meg rundt adop­sjon av samhand­lings­verktøy og en guide til hvordan du kan gjøre det.

Adopsjon

Adopsjon og ikke bare utrulling

Mange orga­ni­sa­sjoner bruker i dag flere samhand­lings­verktøy – Work­place av Face­book, Slack, Micro­soft-pakken, Yammer eller man har en gruppe på Face­book. For mange fungerer det kanskje ikke så bra som man håpet. Grunnen, man har bare imple­men­tert det, og ikke tenkt gjennom hvordan det blir tatt imot. Adop­sjonen av slike verktøy må gjøres riktig.

I denne artik­kelen skal jeg dele erfa­rin­gene jeg har gjort meg rundt adop­sjon av samhand­lings­verktøy og en guide til hvordan du kan gjøre det.

Ord som utrul­ling og adop­sjon blir brukt i fleng. Men vil du ta ut gevins­tene må du satse på å oppnå adop­sjon. Det betyr at vi som arbeider sammen må ta det helt inn og på samme måte. 90-tallets måte å jobbe på med en uendelig strøm av e-post med vedlegg er passé!
Vi skal insti­tu­sjo­na­li­sere nye samhand­lings­former og ikke falle tilbake på gammel vane. På samme måte som firma­bilen blir skiftet ut regel­messig så må også vi endre på arbeids­vaner av og til.

Det er fem faser før du er i mål:

  1. Adop­sjons­plan.
  2. Sjekke konsis­tens i egne data.
  3. Velge mellom pc og/eller smart­phone.
  4. Sikre eier­skap.
  5. Følge opp med målinger.

Adopsjonsplan

Dette er noe selv­sagt – ingen ville vel bare rullet ut noe som helst til hele orga­ni­sa­sjonen … eller? De fleste forstår nok, at det ikke bare er å kjøpe lisenser til et nytt produkt og sende ut en epost-invi­ta­sjon om å bli med.

For tjenester som anvendes av mennesker må vi satse på adop­sjon. 95 % av bedrifter slurver med utrul­lingen av en ny tjeneste, men det ønsker ikke vi. Vi vil sikre adop­sjon så bra at forand­ringen funker når konsu­lenten har dratt.

En adop­sjons­plan må minst inne­holde følgende:

  • Fastslå hvorfor vi gjør dette – skape et felles bilde hos alle involverte.
  • Veri­fi­sere eksis­te­rende data.
  • Velge pc og eller smart­phone.
  • Lede endringen i orga­ni­sa­sjonen.
  • Etab­lere et prosjekt­team med interne og evt. rådgi­vere.
  • Adop­sjons­pro­grammet.
  • Oppføl­ging.

Effekten av samhand­lings­verk­tøyer på jobb kommer som følge av detal­jert plan­leg­ging hvor tekniske løsninger er funda­mentet for den treningen og oppføl­gingen som kommer etter.

Her er du ansvarlig for en god del endrings­le­delse. Kan du ikke lede denne prosessen selv så finn noen som kan. Som medlemmer av prosjekt­teamet ville vi sett etter personer i orga­ni­sa­sjonen som i forkant og er sentrale for kompe­tanse­de­ling. Slikt kan loka­li­seres i forkant med en nett­verks­ana­lyse. Prosjek­tets suksess avhenger av at det ikke blir nødvendig med rednings­ak­sjoner i etter­kant for å bruke verk­tøyet bra. Du må sikre, god kommu­ni­ka­sjon, felles mål og at det tegnes en ny felles fremtid i hodet på medar­bei­derne dine.
Tips: Her er det lurt å vurdere om noen gamle prak­siser må dø. Tekno­lo­git­retthet oppstår, men det hjelper om det nye heller erstatter det gamle. Auto­ma­ti­se­ring og digi­ta­li­se­ring velter inn over ansatte som stadig må forholde seg til noe nytt, da må vi respek­tere at ny tekno­logi må mestres av de ansatte før det skaper verdi.

Sender direk­tøren i din orga­ni­sa­sjon frem­deles internt nyhets­brev på e-post. Slik kommu­ni­ka­sjon må flyttes inn på den nye platt­formen. Hvis dere går for full pakke med Office 365, så vurder frem­tiden til skri­veren deres. En av våre større kunder benyt­tede anled­ningen ved over­gangen til Micro­soft Share­Point til å annon­sere, at om 12 måneder ville man slutte å skrive ut doku­menter, og lese­retten 12 måneder deretter. Med et slikt tiltak forstår alle i hvilken retning man beveger seg, samtidig som det gis rimelig tid til omstil­lingen.

Det er viktig, å ha respekt for vaner og kultur. Du kan jo selv teste hvor vans­kelig omstil­ling er: flytt klokken din over på den høyre armen og tell dager du fort­satt ser på venstre arm. Det viser deg hvor vans­kelig det kan være å skifte en vane med en annen.

Sjekke konsistens i egne data

Når du slipper nye verk­tøyer til eller konver­terer fra gammel Office-pakke til nyere versjon, eller går fra Exchange mail­server i kjel­leren til skyt­je­nester må du sikre, at dere har konsis­tente data i det systemet hvor brukere admi­ni­streres og rettig­heter tildeles.

Vi har sett ganske varie­rende nivåer på data­kva­litet. Et par eksempler: noen hadde e-post adresser, men var ikke ansatt lenger, ansatte uten e-post adresse, ansatte med to e-post adresser, regist­rert i feil avde­ling eller i to avde­linger, ingen eller feil mobil­nummer, foruten samme person regist­rert med ulike data i ulike systemer.

Dette gir trøbbel når det gjelder adop­sjon av nye bruker­tje­nester i en orga­ni­sa­sjon og derfor må det fikses først.

En bra data­struktur sikrer at feil ikke går videre til andre systemer. Ønsker du en fremtid med auto­ma­ti­se­ring og BOT’er krever det også data uten feil. Person­vern og GDPR blir og enklere når man har en bra struktur og oppda­terte opplys­ninger. Konse­kvens­vur­de­ringen av hvilke andre systemer som kan ha spesi­fikke medar­bei­der­data blir enklere når du har en velde­fi­nert struktur og oppda­terte data.

Velge pc og eller mobil

Velge pc og eller mobil

Det er ikke en vits – du må gjøre valget. Hvis alle medar­bei­dere har en betalt smart­te­lefon er saken enklere. Da gir det mening å be ansatte instal­lere en ny app på mobilen så tjenesten kan brukes overalt i tillegg til pc eller nett­leser.

I situa­sjoner hvor ikke alle har firma­be­talt smart­te­lefon, laptop eller e-post adresse må det finnes en annen løsning. Involver de som er berørt og få en felles av situa­sjonen. Kan man kreve fra en ansatt at de instal­lerer en jobb-app på sin private telefon? Hva mener kolle­gene om dette?

Det samme gjelder hvis noen jobb­pro­filer per i dag ikke har behov for e-post adresse. Hvordan får vi dem med? Sendes det en lenke på privat en e-post adresse eller invi­terer vi dem gjennom SMS?

Igjen, diskuter i forkant og la ikke én person treffe den beslut­ning alene.

I denne delen av planen din beslutter du samtidig om det er menings­fullt å invi­tere inn eksterne som for eksempel leve­ran­dører, kunder eller bran­sje­for­eningen. Men dette stiller et nytt krav: vi må kanskje ha en litt penere tone i det forumet hvor kunden er invi­tert til. I tillegg kan det bli vans­kelig å huske på hvilket forum der kunder er med, og hvilke som kun for intern kommu­ni­ka­sjon. Men nå er det hvert fall mulig å ha interne med i samme gruppe som medar­bei­dere hos kunden. Man kutter vekk unød­vendig kommu­ni­ka­sjon.

Tips: lag en egen plan for utrul­lingen av det nye verk­tøyet, og tenk på det som en kunde­reise (Se på medar­bei­derne som kunder mot lanse­ring) – hvordan legger vi til rette for høy adop­sjon på kort tid? Helt blank? Søk på kunde­reise (customer journey) og tegn kunde­reisen med symboler og bilder som alle forstår. Vis den til kolle­gene utenfor prosjekt­gruppen og be om tilbake­mel­ding. Vær åpen og lytt til kritikken, tilpass og prøv igjen. Tegn kunde­reisen den som den burde se ut, og be noen test­per­soner om feed­back. Særlig hvis de ansatte selv har en rolle i instal­la­sjon av en app er dette viktig.

Tenk også på hvordan de som ikke reagerer på den første eller andre e-posten kan moti­veres, og de som ansettes i frem­tiden. Kunde­reisen er ditt ansvar og avgjø­rende for at du eller kolle­gene dine ikke belastes i ettertid.

Tips: Bare fordi en ny samhand­lings­platt­form er åpen 24/7 så betyr det ikke at vi skal jobbe døgnet rundt. Kanskje er det verdt å ta en disku­sjon angå­ende interne retnings­linjer?

Sikre eierskap

Store endringer må besluttes og forankres på et høyt orga­ni­sa­to­risk nivå. Prosjektet må tilpasses andre akti­vi­teter, men det fikser dere. Det er vanlig prosjekt­le­delse og enten jobber du med topp­le­delsen eller så gjør din rådgiver. I denne fasen må det avklares hva ledelsen ønsker å bruke en ny samhand­lings­platt­form til. Nye mulig­heter for infor­ma­sjons­spred­ning og to-veis dialog disku­teres her.

Viktigst er det da og hvordan vi får medar­bei­derne til å ta i bruk et slikt nytt verktøy. Der finnes mange ulike jobb funk­sjoner, ansi­en­ni­teten, kunn­skap, erfa­ringer og forskjeller i ferdig­heter som alle påvirker adop­sjonen. Ikke alle bruker dagen foran en skjerm. Alder kan og påvirke adop­sjonen – ikke alle er fortrolig med å vise seg frem (selv det bare er internt i bedriften), og det bør kanskje tilbys et spesial­kurs. Det må lages en analyse som kart­legger hvilke formål som er felles for hele bedriften, og hvilke som kanskje er spesi­fikke for en avde­ling. Her må det også disku­teres bruk av åpne og lukkede grupper hvis samhand­lings­platt­formen gir mulighet for det.

Nye verktøy krever at vi endrer måten vi samhandler på og krever endrings­le­delse (change mana­ge­ment). Der finnes mye bra litte­ratur om dette og mange bedrifter har sikkert disse kompe­tanse på temaet. Mest kjent er nok John P. Kotter og hans «8 steps to trans­for­ming your orga­ni­sa­tion» men du kan også hente inspi­ra­sjon fra Kurt Lewin. Han formu­lerte meto­dikken «tine-tilret-frys igjen). Felles er, at enhver forand­ring krever stamina hos de som driver den, og det er ikke noe mer frust­re­rende enn å konsta­tere at endrings­pro­grammet løper ut i sanden, og ikke gir den effekt som orga­ni­sa­sjonen opprin­nelig trodde på.

Et adop­sjons­pro­gram for samhand­lings­verktøy må støtte bedrif­tens stra­tegi, og ha forank­ring i topp­le­delsen.

Følge opp med målinger

Ofte får vi spørs­målet om hva avkast­ningen er på en inves­te­ring i et enkelt­stå­ende produkt som Work­place? Det korte svar er, det avhenger av målingen. Det blir for søkt å påstå, at en ny samhand­lings­platt­form kan gi en målbar gevinst i ditt økono­miske regn­skap. Men på inno­va­sjons­regn­skapet kan vi vise til korre­la­sjon –Man må høre mange bra ideer for å loka­li­sere den ene ideen som går et steg videre i inno­va­sjons­pro­sessen. Her blir antallet ideer totalt eller i ulike kate­go­rier en KPI og målbar. Om dere gjør medar­bei­der­un­der­sø­kelser ser man økt at intern samhand­ling kan avleses posi­tivt her.

Vi leverer et Dash­board som er koblet direkte til samhand­lings­platt­formen hvor man ser anven­delsen og hvordan det endres over tid. Særlig i adop­sjons­pro­sessen er dette spen­nende, og det gir energi når samhand­lingen kan doku­men­teres.

I tider hvor orga­ni­sa­sjonen er i endring gir det stor verdi når vi kan se hva som skjer med inno­va­sjon og samhand­ling under press. Samme når man skal fusjo­nere, en ny direktør for eksempel. HR- avde­lingen har en ny kikkert å se igjennom.

PS: hvis det finnes avde­linger i andre land og tids­soner, da kommer språk og kultur inn som ekstra krydder. Søk spar­rings­part­nere eller hjelp til å lede multi­na­sjo­nale endrings­pro­sjekter hvis ikke dere har kompe­tansen alle­rede.

Målestokk for innovasjon og medarbeidertilfredshet

I tillegg til økono­miske resul­tater er det lurt å etab­lere en måle­stokk for inno­va­sjon og medar­bei­der­til­fredshet.

Ord som utrul­ling og adop­sjon blir brukt i fleng. Men vil du ta ut gevins­tene må du satse på å oppnå adop­sjon. Det betyr at vi som arbeider sammen må ta det helt inn og på samme måte. 90-tallets måte å jobbe på med en uendelig strøm av e-post med vedlegg er passé!
Vi skal insti­tu­sjo­na­li­sere nye samhand­lings­former og ikke falle tilbake på gammel vane. På samme måte som firma­bilen blir skiftet ut regel­messig så må også vi endre på arbeids­vaner av og til.

Det er fem faser før du er i mål:

  1. Adop­sjons­plan.
  2. Sjekke konsis­tens i egne data.
  3. Velge mellom pc og/eller smart­phone.
  4. Sikre eier­skap.
  5. Følge opp med målinger.

Adopsjonsplan

Dette er noe selv­sagt – ingen ville vel bare rullet ut noe som helst til hele orga­ni­sa­sjonen … eller? De fleste forstår nok, at det ikke bare er å kjøpe lisenser til et nytt produkt og sende ut en epost-invi­ta­sjon om å bli med.

For tjenester som anvendes av mennesker må vi satse på adop­sjon. 95 % av bedrifter slurver med utrul­lingen av en ny tjeneste, men det ønsker ikke vi. Vi vil sikre adop­sjon så bra at forand­ringen funker når konsu­lenten har dratt.

En adop­sjons­plan må minst inne­holde følgende:

  • Fastslå hvorfor vi gjør dette – skape et felles bilde hos alle involverte.
  • Veri­fi­sere eksis­te­rende data.
  • Velge pc og eller smart­phone.
  • Lede endringen i orga­ni­sa­sjonen.
  • Etab­lere et prosjekt­team med interne og evt. rådgi­vere.
  • Adop­sjons­pro­grammet.
  • Oppføl­ging.

Effekten av samhand­lings­verk­tøyer på jobb kommer som følge av detal­jert plan­leg­ging hvor tekniske løsninger er funda­mentet for den treningen og oppføl­gingen som kommer etter.

Her er du ansvarlig for en god del endrings­le­delse. Kan du ikke lede denne prosessen selv så finn noen som kan. Som medlemmer av prosjekt­teamet ville vi sett etter personer i orga­ni­sa­sjonen som i forkant og er sentrale for kompe­tanse­de­ling. Slikt kan loka­li­seres i forkant med en nett­verks­ana­lyse. Prosjek­tets suksess avhenger av at det ikke blir nødvendig med rednings­ak­sjoner i etter­kant for å bruke verk­tøyet bra. Du må sikre, god kommu­ni­ka­sjon, felles mål og at det tegnes en ny felles fremtid i hodet på medar­bei­derne dine.
Tips: Her er det lurt å vurdere om noen gamle prak­siser må dø. Tekno­lo­git­retthet oppstår, men det hjelper om det nye heller erstatter det gamle. Auto­ma­ti­se­ring og digi­ta­li­se­ring velter inn over ansatte som stadig må forholde seg til noe nytt, da må vi respek­tere at ny tekno­logi må mestres av de ansatte før det skaper verdi.

Sender direk­tøren i din orga­ni­sa­sjon frem­deles internt nyhets­brev på e-post. Slik kommu­ni­ka­sjon må flyttes inn på den nye platt­formen. Hvis dere går for full pakke med Office 365, så vurder frem­tiden til skri­veren deres. En av våre større kunder benyt­tede anled­ningen ved over­gangen til Micro­soft Share­Point til å annon­sere, at om 12 måneder ville man slutte å skrive ut doku­menter, og lese­retten 12 måneder deretter. Med et slikt tiltak forstår alle i hvilken retning man beveger seg, samtidig som det gis rimelig tid til omstil­lingen.

Det er viktig, å ha respekt for vaner og kultur. Du kan jo selv teste hvor vans­kelig omstil­ling er: flytt klokken din over på den høyre armen og tell dager du fort­satt ser på venstre arm. Det viser deg hvor vans­kelig det kan være å skifte en vane med en annen.

Sjekke konsistens i egne data

Når du slipper nye verk­tøyer til eller konver­terer fra gammel Office-pakke til nyere versjon, eller går fra Exchange mail­server i kjel­leren til skyt­je­nester må du sikre, at dere har konsis­tente data i det systemet hvor brukere admi­ni­streres og rettig­heter tildeles.

Vi har sett ganske varie­rende nivåer på data­kva­litet. Et par eksempler: noen hadde e-post adresser, men var ikke ansatt lenger, ansatte uten e-post adresse, ansatte med to e-post adresser, regist­rert i feil avde­ling eller i to avde­linger, ingen eller feil mobil­nummer, foruten samme person regist­rert med ulike data i ulike systemer.

Dette gir trøbbel når det gjelder adop­sjon av nye bruker­tje­nester i en orga­ni­sa­sjon og derfor må det fikses først.

En bra data­struktur sikrer at feil ikke går videre til andre systemer. Ønsker du en fremtid med auto­ma­ti­se­ring og BOT’er krever det også data uten feil. Person­vern og GDPR blir og enklere når man har en bra struktur og oppda­terte opplys­ninger. Konse­kvens­vur­de­ringen av hvilke andre systemer som kan ha spesi­fikke medar­bei­der­data blir enklere når du har en velde­fi­nert struktur og oppda­terte data.

Velge pc og eller mobil

Velge pc og eller mobil

Det er ikke en vits – du må gjøre valget. Hvis alle medar­bei­dere har en betalt smart­te­lefon er saken enklere. Da gir det mening å be ansatte instal­lere en ny app på mobilen så tjenesten kan brukes overalt i tillegg til pc eller nett­leser.

I situa­sjoner hvor ikke alle har firma­be­talt smart­te­lefon, laptop eller e-post adresse må det finnes en annen løsning. Involver de som er berørt og få en felles av situa­sjonen. Kan man kreve fra en ansatt at de instal­lerer en jobb-app på sin private telefon? Hva mener kolle­gene om dette?

Det samme gjelder hvis noen jobb­pro­filer per i dag ikke har behov for e-post adresse. Hvordan får vi dem med? Sendes det en lenke på privat en e-post adresse eller invi­terer vi dem gjennom SMS?

Igjen, diskuter i forkant og la ikke én person treffe den beslut­ning alene.

I denne delen av planen din beslutter du samtidig om det er menings­fullt å invi­tere inn eksterne som for eksempel leve­ran­dører, kunder eller bran­sje­for­eningen. Men dette stiller et nytt krav: vi må kanskje ha en litt penere tone i det forumet hvor kunden er invi­tert til. I tillegg kan det bli vans­kelig å huske på hvilket forum der kunder er med, og hvilke som kun for intern kommu­ni­ka­sjon. Men nå er det hvert fall mulig å ha interne med i samme gruppe som medar­bei­dere hos kunden. Man kutter vekk unød­vendig kommu­ni­ka­sjon.

Tips: lag en egen plan for utrul­lingen av det nye verk­tøyet, og tenk på det som en kunde­reise (Se på medar­bei­derne som kunder mot lanse­ring) – hvordan legger vi til rette for høy adop­sjon på kort tid? Helt blank? Søk på kunde­reise (customer journey) og tegn kunde­reisen med symboler og bilder som alle forstår. Vis den til kolle­gene utenfor prosjekt­gruppen og be om tilbake­mel­ding. Vær åpen og lytt til kritikken, tilpass og prøv igjen. Tegn kunde­reisen den som den burde se ut, og be noen test­per­soner om feed­back. Særlig hvis de ansatte selv har en rolle i instal­la­sjon av en app er dette viktig.

Tenk også på hvordan de som ikke reagerer på den første eller andre e-posten kan moti­veres, og de som ansettes i frem­tiden. Kunde­reisen er ditt ansvar og avgjø­rende for at du eller kolle­gene dine ikke belastes i ettertid.

Tips: Bare fordi en ny samhand­lings­platt­form er åpen 24/7 så betyr det ikke at vi skal jobbe døgnet rundt. Kanskje er det verdt å ta en disku­sjon angå­ende interne retnings­linjer?

Sikre eierskap

Store endringer må besluttes og forankres på et høyt orga­ni­sa­to­risk nivå. Prosjektet må tilpasses andre akti­vi­teter, men det fikser dere. Det er vanlig prosjekt­le­delse og enten jobber du med topp­le­delsen eller så gjør din rådgiver. I denne fasen må det avklares hva ledelsen ønsker å bruke en ny samhand­lings­platt­form til. Nye mulig­heter for infor­ma­sjons­spred­ning og to-veis dialog disku­teres her.

Viktigst er det da og hvordan vi får medar­bei­derne til å ta i bruk et slikt nytt verktøy. Der finnes mange ulike jobb funk­sjoner, ansi­en­ni­teten, kunn­skap, erfa­ringer og forskjeller i ferdig­heter som alle påvirker adop­sjonen. Ikke alle bruker dagen foran en skjerm. Alder kan og påvirke adop­sjonen – ikke alle er fortrolig med å vise seg frem (selv det bare er internt i bedriften), og det bør kanskje tilbys et spesial­kurs. Det må lages en analyse som kart­legger hvilke formål som er felles for hele bedriften, og hvilke som kanskje er spesi­fikke for en avde­ling. Her må det også disku­teres bruk av åpne og lukkede grupper hvis samhand­lings­platt­formen gir mulighet for det.

Nye verktøy krever at vi endrer måten vi samhandler på og krever endrings­le­delse (change mana­ge­ment). Der finnes mye bra litte­ratur om dette og mange bedrifter har sikkert disse kompe­tanse på temaet. Mest kjent er nok John P. Kotter og hans «8 steps to trans­for­ming your orga­ni­sa­tion» men du kan også hente inspi­ra­sjon fra Kurt Lewin. Han formu­lerte meto­dikken «tine-tilret-frys igjen). Felles er, at enhver forand­ring krever stamina hos de som driver den, og det er ikke noe mer frust­re­rende enn å konsta­tere at endrings­pro­grammet løper ut i sanden, og ikke gir den effekt som orga­ni­sa­sjonen opprin­nelig trodde på.

Et adop­sjons­pro­gram for samhand­lings­verktøy må støtte bedrif­tens stra­tegi, og ha forank­ring i topp­le­delsen.

Målestokk for innovasjon og medarbeidertilfredshet

I tillegg til økono­miske resul­tater er det lurt å etab­lere en måle­stokk for inno­va­sjon og medar­bei­der­til­fredshet.

Følge opp med målinger

Ofte får vi spørs­målet om hva avkast­ningen er på en inves­te­ring i et enkelt­stå­ende produkt som Work­place? Det korte svar er, det avhenger av målingen. Det blir for søkt å påstå, at en ny samhand­lings­platt­form kan gi en målbar gevinst i ditt økono­miske regn­skap. Men på inno­va­sjons­regn­skapet kan vi vise til korre­la­sjon –Man må høre mange bra ideer for å loka­li­sere den ene ideen som går et steg videre i inno­va­sjons­pro­sessen. Her blir antallet ideer totalt eller i ulike kate­go­rier en KPI og målbar. Om dere gjør medar­bei­der­un­der­sø­kelser ser man økt at intern samhand­ling kan avleses posi­tivt her.

Vi leverer et Dash­board som er koblet direkte til samhand­lings­platt­formen hvor man ser anven­delsen og hvordan det endres over tid. Særlig i adop­sjons­pro­sessen er dette spen­nende, og det gir energi når samhand­lingen kan doku­men­teres.

I tider hvor orga­ni­sa­sjonen er i endring gir det stor verdi når vi kan se hva som skjer med inno­va­sjon og samhand­ling under press. Samme når man skal fusjo­nere, en ny direktør for eksempel. HR- avde­lingen har en ny kikkert å se igjennom.

PS: hvis det finnes avde­linger i andre land og tids­soner, da kommer språk og kultur inn som ekstra krydder. Søk spar­rings­part­nere eller hjelp til å lede multi­na­sjo­nale endrings­pro­sjekter hvis ikke dere har kompe­tansen alle­rede.

Carsten Helmuth Pedersen, country manager, Danmark

CARSTEN HELMUTH PEDERSEN

Carsten er liden­ska­pelig opptatt av inno­va­sjon og forret­nings­ut­vik­ling. Han har spesielt erfa­ring i kombi­na­sjonen mellom analoge og digi­tale kunde­reiser. Han har også en medfødt gave i å dele kunn­skapen sin – ta kontakt med han for å få inno­va­sjonsråd eller en ny vinkel på en problem­stil­ling. Carsten er utdannet inge­niør, supplert med høyere utdan­ning innen uten­riks­handel og en master fra Aalborg univer­sitet i Mana­ge­ment in tech­no­logy (eMBA). Han har erfa­ringer fra små og mellom­store bedrifter, multi­na­sjo­nale selskaper, der han har jobbet som leder, prosjekt­leder, produkt­sjef, og intra­p­reneur. Erfa­rin­gene og utdan­ningen til Carsten utnyttes til det fulle av våre kunder.

Carsten Helmuth Pedersen, country manager, Danmark

CARSTEN HELMUTH PEDERSEN

Carsten er liden­ska­pelig opptatt av inno­va­sjon og forret­nings­ut­vik­ling. Han har spesielt erfa­ring i kombi­na­sjonen mellom analoge og digi­tale kunde­reiser. Han har også en medfødt gave i å dele kunn­skapen sin – ta kontakt med han for å få inno­va­sjonsråd eller en ny vinkel på en problem­stil­ling. Carsten er utdannet inge­niør, supplert med høyere utdan­ning innen uten­riks­handel og en master fra Aalborg univer­sitet i Mana­ge­ment in tech­no­logy (eMBA). Han har erfa­ringer fra små og mellom­store bedrifter, multi­na­sjo­nale selskaper, der han har jobbet som leder, prosjekt­leder, produkt­sjef, og intra­p­reneur. Erfa­rin­gene og utdan­ningen til Carsten utnyttes til det fulle av våre kunder.

2018-11-13T21:06:13+00:00

Ved å fortsette å bruke nettstedet, godtar du bruk av informasjonskapsler. Mer informasjon

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

For more information on privacy, see here.

Lukk