Adopsjon

Adopsjon og ikke bare utrulling

Mange orga­ni­sa­sjoner bruker i dag flere samhand­lings­verktøy – Work­place av Face­book, Slack, Micro­soft-pakken, Yammer eller man har en gruppe på Face­book. For mange fungerer det kanskje ikke så bra som man håpet. Grunnen, man har bare imple­men­tert det, og ikke tenkt gjennom hvordan det blir tatt imot. Adop­sjonen av slike verktøy må gjøres riktig.

I denne artik­kelen skal jeg dele erfa­rin­gene jeg har gjort meg rundt adop­sjon av samhand­lings­verktøy og en guide til hvordan du kan gjøre det.

Adopsjon

Adopsjon og ikke bare utrulling

Mange orga­ni­sa­sjoner bruker i dag flere samhand­lings­verktøy – Work­place av Face­book, Slack, Micro­soft-pakken, Yammer eller man har en gruppe på Face­book. For mange fungerer det kanskje ikke så bra som man håpet. Grunnen, man har bare imple­men­tert det, og ikke tenkt gjennom hvordan det blir tatt imot. Adop­sjonen av slike verktøy må gjøres riktig.

I denne artik­kelen skal jeg dele erfa­rin­gene jeg har gjort meg rundt adop­sjon av samhand­lings­verktøy og en guide til hvordan du kan gjøre det.

Ord som utrul­ling og adop­sjon blir brukt i fleng. Men vil du ta ut gevins­tene må du satse på å oppnå adop­sjon. Det betyr at vi som arbeider sammen må ta det helt inn og på samme måte. 90-tallets måte å jobbe på med en uendelig strøm av e-post med vedlegg er passé!
Vi skal insti­tu­sjo­na­li­sere nye samhand­lings­former og ikke falle tilbake på gammel vane. På samme måte som firma­bilen blir skiftet ut regel­messig så må også vi endre på arbeids­vaner av og til.

Det er fem faser før du er i mål:

  1. Adop­sjons­plan.
  2. Sjekke konsis­tens i egne data.
  3. Velge mellom pc og/eller smart­phone.
  4. Sikre eier­skap.
  5. Følge opp med målinger.

Adopsjonsplan

Dette er noe selv­sagt – ingen ville vel bare rullet ut noe som helst til hele orga­ni­sa­sjonen … eller? De fleste forstår nok, at det ikke bare er å kjøpe lisenser til et nytt produkt og sende ut en epost-invi­ta­sjon om å bli med.

For tjenester som anvendes av mennesker må vi satse på adop­sjon. 95 % av bedrifter slurver med utrul­lingen av en ny tjeneste, men det ønsker ikke vi. Vi vil sikre adop­sjon så bra at forand­ringen funker når konsu­lenten har dratt.

En adop­sjons­plan må minst inne­holde følgende:

  • Fastslå hvorfor vi gjør dette – skape et felles bilde hos alle involverte.
  • Veri­fi­sere eksis­te­rende data.
  • Velge pc og eller smart­phone.
  • Lede endringen i orga­ni­sa­sjonen.
  • Etab­lere et prosjekt­team med interne og evt. rådgi­vere.
  • Adop­sjons­pro­grammet.
  • Oppføl­ging.

Effekten av samhand­lings­verk­tøyer på jobb kommer som følge av detal­jert plan­leg­ging hvor tekniske løsninger er funda­mentet for den treningen og oppføl­gingen som kommer etter.

Her er du ansvarlig for en god del endrings­le­delse. Kan du ikke lede denne prosessen selv så finn noen som kan. Som medlemmer av prosjekt­teamet ville vi sett etter personer i orga­ni­sa­sjonen som i forkant og er sentrale for kompe­tanse­de­ling. Slikt kan loka­li­seres i forkant med en nett­verks­ana­lyse. Prosjek­tets suksess avhenger av at det ikke blir nødvendig med rednings­ak­sjoner i etter­kant for å bruke verk­tøyet bra. Du må sikre, god kommu­ni­ka­sjon, felles mål og at det tegnes en ny felles fremtid i hodet på medar­bei­derne dine.
Tips: Her er det lurt å vurdere om noen gamle prak­siser må dø. Tekno­lo­git­retthet oppstår, men det hjelper om det nye heller erstatter det gamle. Auto­ma­ti­se­ring og digi­ta­li­se­ring velter inn over ansatte som stadig må forholde seg til noe nytt, da må vi respek­tere at ny tekno­logi må mestres av de ansatte før det skaper verdi.

Sender direk­tøren i din orga­ni­sa­sjon frem­deles internt nyhets­brev på e-post. Slik kommu­ni­ka­sjon må flyttes inn på den nye platt­formen. Hvis dere går for full pakke med Office 365, så vurder frem­tiden til skri­veren deres. En av våre større kunder benyt­tede anled­ningen ved over­gangen til Micro­soft Share­Point til å annon­sere, at om 12 måneder ville man slutte å skrive ut doku­menter, og lese­retten 12 måneder deretter. Med et slikt tiltak forstår alle i hvilken retning man beveger seg, samtidig som det gis rimelig tid til omstil­lingen.

Det er viktig, å ha respekt for vaner og kultur. Du kan jo selv teste hvor vans­kelig omstil­ling er: flytt klokken din over på den høyre armen og tell dager du fort­satt ser på venstre arm. Det viser deg hvor vans­kelig det kan være å skifte en vane med en annen.

Sjekke konsistens i egne data

Når du slipper nye verk­tøyer til eller konver­terer fra gammel Office-pakke til nyere versjon, eller går fra Exchange mail­server i kjel­leren til skyt­je­nester må du sikre, at dere har konsis­tente data i det systemet hvor brukere admi­ni­streres og rettig­heter tildeles.

Vi har sett ganske varie­rende nivåer på data­kva­litet. Et par eksempler: noen hadde e-post adresser, men var ikke ansatt lenger, ansatte uten e-post adresse, ansatte med to e-post adresser, regist­rert i feil avde­ling eller i to avde­linger, ingen eller feil mobil­nummer, foruten samme person regist­rert med ulike data i ulike systemer.

Dette gir trøbbel når det gjelder adop­sjon av nye bruker­tje­nester i en orga­ni­sa­sjon og derfor må det fikses først.

En bra data­struktur sikrer at feil ikke går videre til andre systemer. Ønsker du en fremtid med auto­ma­ti­se­ring og BOT’er krever det også data uten feil. Person­vern og GDPR blir og enklere når man har en bra struktur og oppda­terte opplys­ninger. Konse­kvens­vur­de­ringen av hvilke andre systemer som kan ha spesi­fikke medar­bei­der­data blir enklere når du har en velde­fi­nert struktur og oppda­terte data.

Velge pc og eller mobil

Velge pc og eller mobil

Det er ikke en vits – du må gjøre valget. Hvis alle medar­bei­dere har en betalt smart­te­lefon er saken enklere. Da gir det mening å be ansatte instal­lere en ny app på mobilen så tjenesten kan brukes overalt i tillegg til pc eller nett­leser.

I situa­sjoner hvor ikke alle har firma­be­talt smart­te­lefon, laptop eller e-post adresse må det finnes en annen løsning. Involver de som er berørt og få en felles av situa­sjonen. Kan man kreve fra en ansatt at de instal­lerer en jobb-app på sin private telefon? Hva mener kolle­gene om dette?

Det samme gjelder hvis noen jobb­pro­filer per i dag ikke har behov for e-post adresse. Hvordan får vi dem med? Sendes det en lenke på privat en e-post adresse eller invi­terer vi dem gjennom SMS?

Igjen, diskuter i forkant og la ikke én person treffe den beslut­ning alene.

I denne delen av planen din beslutter du samtidig om det er menings­fullt å invi­tere inn eksterne som for eksempel leve­ran­dører, kunder eller bran­sje­for­eningen. Men dette stiller et nytt krav: vi må kanskje ha en litt penere tone i det forumet hvor kunden er invi­tert til. I tillegg kan det bli vans­kelig å huske på hvilket forum der kunder er med, og hvilke som kun for intern kommu­ni­ka­sjon. Men nå er det hvert fall mulig å ha interne med i samme gruppe som medar­bei­dere hos kunden. Man kutter vekk unød­vendig kommu­ni­ka­sjon.

Tips: lag en egen plan for utrul­lingen av det nye verk­tøyet, og tenk på det som en kunde­reise (Se på medar­bei­derne som kunder mot lanse­ring) – hvordan legger vi til rette for høy adop­sjon på kort tid? Helt blank? Søk på kunde­reise (customer journey) og tegn kunde­reisen med symboler og bilder som alle forstår. Vis den til kolle­gene utenfor prosjekt­gruppen og be om tilbake­mel­ding. Vær åpen og lytt til kritikken, tilpass og prøv igjen. Tegn kunde­reisen den som den burde se ut, og be noen test­per­soner om feed­back. Særlig hvis de ansatte selv har en rolle i instal­la­sjon av en app er dette viktig.

Tenk også på hvordan de som ikke reagerer på den første eller andre e-posten kan moti­veres, og de som ansettes i frem­tiden. Kunde­reisen er ditt ansvar og avgjø­rende for at du eller kolle­gene dine ikke belastes i ettertid.

Tips: Bare fordi en ny samhand­lings­platt­form er åpen 24/7 så betyr det ikke at vi skal jobbe døgnet rundt. Kanskje er det verdt å ta en disku­sjon angå­ende interne retnings­linjer?

Sikre eierskap

Store endringer må besluttes og forankres på et høyt orga­ni­sa­to­risk nivå. Prosjektet må tilpasses andre akti­vi­teter, men det fikser dere. Det er vanlig prosjekt­le­delse og enten jobber du med topp­le­delsen eller så gjør din rådgiver. I denne fasen må det avklares hva ledelsen ønsker å bruke en ny samhand­lings­platt­form til. Nye mulig­heter for infor­ma­sjons­spred­ning og to-veis dialog disku­teres her.

Viktigst er det da og hvordan vi får medar­bei­derne til å ta i bruk et slikt nytt verktøy. Der finnes mange ulike jobb funk­sjoner, ansi­en­ni­teten, kunn­skap, erfa­ringer og forskjeller i ferdig­heter som alle påvirker adop­sjonen. Ikke alle bruker dagen foran en skjerm. Alder kan og påvirke adop­sjonen – ikke alle er fortrolig med å vise seg frem (selv det bare er internt i bedriften), og det bør kanskje tilbys et spesial­kurs. Det må lages en analyse som kart­legger hvilke formål som er felles for hele bedriften, og hvilke som kanskje er spesi­fikke for en avde­ling. Her må det også disku­teres bruk av åpne og lukkede grupper hvis samhand­lings­platt­formen gir mulighet for det.

Nye verktøy krever at vi endrer måten vi samhandler på og krever endrings­le­delse (change mana­ge­ment). Der finnes mye bra litte­ratur om dette og mange bedrifter har sikkert disse kompe­tanse på temaet. Mest kjent er nok John P. Kotter og hans «8 steps to trans­for­ming your orga­ni­sa­tion» men du kan også hente inspi­ra­sjon fra Kurt Lewin. Han formu­lerte meto­dikken «tine-tilret-frys igjen). Felles er, at enhver forand­ring krever stamina hos de som driver den, og det er ikke noe mer frust­re­rende enn å konsta­tere at endrings­pro­grammet løper ut i sanden, og ikke gir den effekt som orga­ni­sa­sjonen opprin­nelig trodde på.

Et adop­sjons­pro­gram for samhand­lings­verktøy må støtte bedrif­tens stra­tegi, og ha forank­ring i topp­le­delsen.

Følge opp med målinger

Ofte får vi spørs­målet om hva avkast­ningen er på en inves­te­ring i et enkelt­stå­ende produkt som Work­place? Det korte svar er, det avhenger av målingen. Det blir for søkt å påstå, at en ny samhand­lings­platt­form kan gi en målbar gevinst i ditt økono­miske regn­skap. Men på inno­va­sjons­regn­skapet kan vi vise til korre­la­sjon –Man må høre mange bra ideer for å loka­li­sere den ene ideen som går et steg videre i inno­va­sjons­pro­sessen. Her blir antallet ideer totalt eller i ulike kate­go­rier en KPI og målbar. Om dere gjør medar­bei­der­un­der­sø­kelser ser man økt at intern samhand­ling kan avleses posi­tivt her.

Vi leverer et Dash­board som er koblet direkte til samhand­lings­platt­formen hvor man ser anven­delsen og hvordan det endres over tid. Særlig i adop­sjons­pro­sessen er dette spen­nende, og det gir energi når samhand­lingen kan doku­men­teres.

I tider hvor orga­ni­sa­sjonen er i endring gir det stor verdi når vi kan se hva som skjer med inno­va­sjon og samhand­ling under press. Samme når man skal fusjo­nere, en ny direktør for eksempel. HR- avde­lingen har en ny kikkert å se igjennom.

PS: hvis det finnes avde­linger i andre land og tids­soner, da kommer språk og kultur inn som ekstra krydder. Søk spar­rings­part­nere eller hjelp til å lede multi­na­sjo­nale endrings­pro­sjekter hvis ikke dere har kompe­tansen alle­rede.

Målestokk for innovasjon og medarbeidertilfredshet

I tillegg til økono­miske resul­tater er det lurt å etab­lere en måle­stokk for inno­va­sjon og medar­bei­der­til­fredshet.

Ord som utrul­ling og adop­sjon blir brukt i fleng. Men vil du ta ut gevins­tene må du satse på å oppnå adop­sjon. Det betyr at vi som arbeider sammen må ta det helt inn og på samme måte. 90-tallets måte å jobbe på med en uendelig strøm av e-post med vedlegg er passé!
Vi skal insti­tu­sjo­na­li­sere nye samhand­lings­former og ikke falle tilbake på gammel vane. På samme måte som firma­bilen blir skiftet ut regel­messig så må også vi endre på arbeids­vaner av og til.

Det er fem faser før du er i mål:

  1. Adop­sjons­plan.
  2. Sjekke konsis­tens i egne data.
  3. Velge mellom pc og/eller smart­phone.
  4. Sikre eier­skap.
  5. Følge opp med målinger.

Adopsjonsplan

Dette er noe selv­sagt – ingen ville vel bare rullet ut noe som helst til hele orga­ni­sa­sjonen … eller? De fleste forstår nok, at det ikke bare er å kjøpe lisenser til et nytt produkt og sende ut en epost-invi­ta­sjon om å bli med.

For tjenester som anvendes av mennesker må vi satse på adop­sjon. 95 % av bedrifter slurver med utrul­lingen av en ny tjeneste, men det ønsker ikke vi. Vi vil sikre adop­sjon så bra at forand­ringen funker når konsu­lenten har dratt.

En adop­sjons­plan må minst inne­holde følgende:

  • Fastslå hvorfor vi gjør dette – skape et felles bilde hos alle involverte.
  • Veri­fi­sere eksis­te­rende data.
  • Velge pc og eller smart­phone.
  • Lede endringen i orga­ni­sa­sjonen.
  • Etab­lere et prosjekt­team med interne og evt. rådgi­vere.
  • Adop­sjons­pro­grammet.
  • Oppføl­ging.

Effekten av samhand­lings­verk­tøyer på jobb kommer som følge av detal­jert plan­leg­ging hvor tekniske løsninger er funda­mentet for den treningen og oppføl­gingen som kommer etter.

Her er du ansvarlig for en god del endrings­le­delse. Kan du ikke lede denne prosessen selv så finn noen som kan. Som medlemmer av prosjekt­teamet ville vi sett etter personer i orga­ni­sa­sjonen som i forkant og er sentrale for kompe­tanse­de­ling. Slikt kan loka­li­seres i forkant med en nett­verks­ana­lyse. Prosjek­tets suksess avhenger av at det ikke blir nødvendig med rednings­ak­sjoner i etter­kant for å bruke verk­tøyet bra. Du må sikre, god kommu­ni­ka­sjon, felles mål og at det tegnes en ny felles fremtid i hodet på medar­bei­derne dine.
Tips: Her er det lurt å vurdere om noen gamle prak­siser må dø. Tekno­lo­git­retthet oppstår, men det hjelper om det nye heller erstatter det gamle. Auto­ma­ti­se­ring og digi­ta­li­se­ring velter inn over ansatte som stadig må forholde seg til noe nytt, da må vi respek­tere at ny tekno­logi må mestres av de ansatte før det skaper verdi.

Sender direk­tøren i din orga­ni­sa­sjon frem­deles internt nyhets­brev på e-post. Slik kommu­ni­ka­sjon må flyttes inn på den nye platt­formen. Hvis dere går for full pakke med Office 365, så vurder frem­tiden til skri­veren deres. En av våre større kunder benyt­tede anled­ningen ved over­gangen til Micro­soft Share­Point til å annon­sere, at om 12 måneder ville man slutte å skrive ut doku­menter, og lese­retten 12 måneder deretter. Med et slikt tiltak forstår alle i hvilken retning man beveger seg, samtidig som det gis rimelig tid til omstil­lingen.

Det er viktig, å ha respekt for vaner og kultur. Du kan jo selv teste hvor vans­kelig omstil­ling er: flytt klokken din over på den høyre armen og tell dager du fort­satt ser på venstre arm. Det viser deg hvor vans­kelig det kan være å skifte en vane med en annen.

Sjekke konsistens i egne data

Når du slipper nye verk­tøyer til eller konver­terer fra gammel Office-pakke til nyere versjon, eller går fra Exchange mail­server i kjel­leren til skyt­je­nester må du sikre, at dere har konsis­tente data i det systemet hvor brukere admi­ni­streres og rettig­heter tildeles.

Vi har sett ganske varie­rende nivåer på data­kva­litet. Et par eksempler: noen hadde e-post adresser, men var ikke ansatt lenger, ansatte uten e-post adresse, ansatte med to e-post adresser, regist­rert i feil avde­ling eller i to avde­linger, ingen eller feil mobil­nummer, foruten samme person regist­rert med ulike data i ulike systemer.

Dette gir trøbbel når det gjelder adop­sjon av nye bruker­tje­nester i en orga­ni­sa­sjon og derfor må det fikses først.

En bra data­struktur sikrer at feil ikke går videre til andre systemer. Ønsker du en fremtid med auto­ma­ti­se­ring og BOT’er krever det også data uten feil. Person­vern og GDPR blir og enklere når man har en bra struktur og oppda­terte opplys­ninger. Konse­kvens­vur­de­ringen av hvilke andre systemer som kan ha spesi­fikke medar­bei­der­data blir enklere når du har en velde­fi­nert struktur og oppda­terte data.

Velge pc og eller mobil

Velge pc og eller mobil

Det er ikke en vits – du må gjøre valget. Hvis alle medar­bei­dere har en betalt smart­te­lefon er saken enklere. Da gir det mening å be ansatte instal­lere en ny app på mobilen så tjenesten kan brukes overalt i tillegg til pc eller nett­leser.

I situa­sjoner hvor ikke alle har firma­be­talt smart­te­lefon, laptop eller e-post adresse må det finnes en annen løsning. Involver de som er berørt og få en felles av situa­sjonen. Kan man kreve fra en ansatt at de instal­lerer en jobb-app på sin private telefon? Hva mener kolle­gene om dette?

Det samme gjelder hvis noen jobb­pro­filer per i dag ikke har behov for e-post adresse. Hvordan får vi dem med? Sendes det en lenke på privat en e-post adresse eller invi­terer vi dem gjennom SMS?

Igjen, diskuter i forkant og la ikke én person treffe den beslut­ning alene.

I denne delen av planen din beslutter du samtidig om det er menings­fullt å invi­tere inn eksterne som for eksempel leve­ran­dører, kunder eller bran­sje­for­eningen. Men dette stiller et nytt krav: vi må kanskje ha en litt penere tone i det forumet hvor kunden er invi­tert til. I tillegg kan det bli vans­kelig å huske på hvilket forum der kunder er med, og hvilke som kun for intern kommu­ni­ka­sjon. Men nå er det hvert fall mulig å ha interne med i samme gruppe som medar­bei­dere hos kunden. Man kutter vekk unød­vendig kommu­ni­ka­sjon.

Tips: lag en egen plan for utrul­lingen av det nye verk­tøyet, og tenk på det som en kunde­reise (Se på medar­bei­derne som kunder mot lanse­ring) – hvordan legger vi til rette for høy adop­sjon på kort tid? Helt blank? Søk på kunde­reise (customer journey) og tegn kunde­reisen med symboler og bilder som alle forstår. Vis den til kolle­gene utenfor prosjekt­gruppen og be om tilbake­mel­ding. Vær åpen og lytt til kritikken, tilpass og prøv igjen. Tegn kunde­reisen den som den burde se ut, og be noen test­per­soner om feed­back. Særlig hvis de ansatte selv har en rolle i instal­la­sjon av en app er dette viktig.

Tenk også på hvordan de som ikke reagerer på den første eller andre e-posten kan moti­veres, og de som ansettes i frem­tiden. Kunde­reisen er ditt ansvar og avgjø­rende for at du eller kolle­gene dine ikke belastes i ettertid.

Tips: Bare fordi en ny samhand­lings­platt­form er åpen 24/7 så betyr det ikke at vi skal jobbe døgnet rundt. Kanskje er det verdt å ta en disku­sjon angå­ende interne retnings­linjer?

Sikre eierskap

Store endringer må besluttes og forankres på et høyt orga­ni­sa­to­risk nivå. Prosjektet må tilpasses andre akti­vi­teter, men det fikser dere. Det er vanlig prosjekt­le­delse og enten jobber du med topp­le­delsen eller så gjør din rådgiver. I denne fasen må det avklares hva ledelsen ønsker å bruke en ny samhand­lings­platt­form til. Nye mulig­heter for infor­ma­sjons­spred­ning og to-veis dialog disku­teres her.

Viktigst er det da og hvordan vi får medar­bei­derne til å ta i bruk et slikt nytt verktøy. Der finnes mange ulike jobb funk­sjoner, ansi­en­ni­teten, kunn­skap, erfa­ringer og forskjeller i ferdig­heter som alle påvirker adop­sjonen. Ikke alle bruker dagen foran en skjerm. Alder kan og påvirke adop­sjonen – ikke alle er fortrolig med å vise seg frem (selv det bare er internt i bedriften), og det bør kanskje tilbys et spesial­kurs. Det må lages en analyse som kart­legger hvilke formål som er felles for hele bedriften, og hvilke som kanskje er spesi­fikke for en avde­ling. Her må det også disku­teres bruk av åpne og lukkede grupper hvis samhand­lings­platt­formen gir mulighet for det.

Nye verktøy krever at vi endrer måten vi samhandler på og krever endrings­le­delse (change mana­ge­ment). Der finnes mye bra litte­ratur om dette og mange bedrifter har sikkert disse kompe­tanse på temaet. Mest kjent er nok John P. Kotter og hans «8 steps to trans­for­ming your orga­ni­sa­tion» men du kan også hente inspi­ra­sjon fra Kurt Lewin. Han formu­lerte meto­dikken «tine-tilret-frys igjen). Felles er, at enhver forand­ring krever stamina hos de som driver den, og det er ikke noe mer frust­re­rende enn å konsta­tere at endrings­pro­grammet løper ut i sanden, og ikke gir den effekt som orga­ni­sa­sjonen opprin­nelig trodde på.

Et adop­sjons­pro­gram for samhand­lings­verktøy må støtte bedrif­tens stra­tegi, og ha forank­ring i topp­le­delsen.

Målestokk for innovasjon og medarbeidertilfredshet

I tillegg til økono­miske resul­tater er det lurt å etab­lere en måle­stokk for inno­va­sjon og medar­bei­der­til­fredshet.

Følge opp med målinger

Ofte får vi spørs­målet om hva avkast­ningen er på en inves­te­ring i et enkelt­stå­ende produkt som Work­place? Det korte svar er, det avhenger av målingen. Det blir for søkt å påstå, at en ny samhand­lings­platt­form kan gi en målbar gevinst i ditt økono­miske regn­skap. Men på inno­va­sjons­regn­skapet kan vi vise til korre­la­sjon –Man må høre mange bra ideer for å loka­li­sere den ene ideen som går et steg videre i inno­va­sjons­pro­sessen. Her blir antallet ideer totalt eller i ulike kate­go­rier en KPI og målbar. Om dere gjør medar­bei­der­un­der­sø­kelser ser man økt at intern samhand­ling kan avleses posi­tivt her.

Vi leverer et Dash­board som er koblet direkte til samhand­lings­platt­formen hvor man ser anven­delsen og hvordan det endres over tid. Særlig i adop­sjons­pro­sessen er dette spen­nende, og det gir energi når samhand­lingen kan doku­men­teres.

I tider hvor orga­ni­sa­sjonen er i endring gir det stor verdi når vi kan se hva som skjer med inno­va­sjon og samhand­ling under press. Samme når man skal fusjo­nere, en ny direktør for eksempel. HR- avde­lingen har en ny kikkert å se igjennom.

PS: hvis det finnes avde­linger i andre land og tids­soner, da kommer språk og kultur inn som ekstra krydder. Søk spar­rings­part­nere eller hjelp til å lede multi­na­sjo­nale endrings­pro­sjekter hvis ikke dere har kompe­tansen alle­rede.

Carsten Helmuth Pedersen, country manager, Danmark

CARSTEN HELMUTH PEDERSEN

Carsten er liden­ska­pelig opptatt av inno­va­sjon og forret­nings­ut­vik­ling. Han har spesielt erfa­ring i kombi­na­sjonen mellom analoge og digi­tale kunde­reiser. Han har også en medfødt gave i å dele kunn­skapen sin – ta kontakt med han for å få inno­va­sjonsråd eller en ny vinkel på en problem­stil­ling. Carsten er utdannet inge­niør, supplert med høyere utdan­ning innen uten­riks­handel og en master fra Aalborg univer­sitet i Mana­ge­ment in tech­no­logy (eMBA). Han har erfa­ringer fra små og mellom­store bedrifter, multi­na­sjo­nale selskaper, der han har jobbet som leder, prosjekt­leder, produkt­sjef, og intra­p­reneur. Erfa­rin­gene og utdan­ningen til Carsten utnyttes til det fulle av våre kunder.

Carsten Helmuth Pedersen, country manager, Danmark

CARSTEN HELMUTH PEDERSEN

Carsten er liden­ska­pelig opptatt av inno­va­sjon og forret­nings­ut­vik­ling. Han har spesielt erfa­ring i kombi­na­sjonen mellom analoge og digi­tale kunde­reiser. Han har også en medfødt gave i å dele kunn­skapen sin – ta kontakt med han for å få inno­va­sjonsråd eller en ny vinkel på en problem­stil­ling. Carsten er utdannet inge­niør, supplert med høyere utdan­ning innen uten­riks­handel og en master fra Aalborg univer­sitet i Mana­ge­ment in tech­no­logy (eMBA). Han har erfa­ringer fra små og mellom­store bedrifter, multi­na­sjo­nale selskaper, der han har jobbet som leder, prosjekt­leder, produkt­sjef, og intra­p­reneur. Erfa­rin­gene og utdan­ningen til Carsten utnyttes til det fulle av våre kunder.