Nettverksledelse handler om å sette kunnskap i bevegelse

Nettverksledelse handler om å forstå organisasjonen som et nettverk, sette opp et tverrfaglig program eiet av ledelsen (HR, IT, Kom.) og lansere relevant teknologi på en intelligent måte. Finne de sentrale og kunnskapsmeglerne som kan hjelpe folket forstå hvorfor og bygge opp struktur i organisasjonen som hjelper folk ta i bruk ny teknologi på en måte som skaper verdi for den enkelte og for organisasjonen.

Det er viktig at ledere og eksperter jobber tverr­faglig og direkte. Orga­ni­sa­sjoner der man må gjennom tre til fire personer før man få tak i den rette eksper­tisen lever ikke lenge. Vurde­ring av gode ideer tar ofte for lang tid og stoppes for tidlig om det må innom en leder for vurde­ring for man får testet ideen. I tillegg viser min forsk­ning at mindre enn 10 % av ledere ‘world­wide’ har sett sin orga­ni­sa­sjon som et nett­verk, og at ledere går til 1,7 personer før de tar en beslut­ning, og da er den ene dem selv. Så etter å ha disku­tert det som skal besluttes med seg selv en stund går ledere i snitt til 0,7 andre personer for innspill. Det mest skrem­mende er at de da går til noen som er nære og litt like seg selv, så i virke­lig­heten går de egentlig for å få en bekref­telse på sin egen beslut­ning.

Intelligent technology launch

Nett­verk brukes f.eks til å forstå kommu­ni­ka­sjon, lansere ny tekno­logi, justere orga­ni­sa­sjons­de­sign … Her ser vi siloene, de sentrale og meglerne som holder orga­ni­sa­sjonen sammen.

Mer systemtenking

Og hva er alter­na­tivet? Det er mye å lære av system­ten­kere som Fran­cisco Varela, Humberto Matu­rana og Gregory Bateson eller en enklere tilnær­ming, se filmene: ”Pay it forward”, ”Butterfly effect”, eller ”Game of Thrones”. De viser hvordan omverden er et system der ting henger sammen, justerer du på en ting får det konse­kvenser andre steder. I ”Game of Thrones” ser man også at ledere med gode og tverr­fag­lige rela­sjoner er de som over­lever. Vi lever i en verden som blir mer og mer sammen­koblet på tvers av funk­sjoner, orga­ni­sa­sjoner, og land, samtidig som tekno­lo­gien blir mer og mer avan­sert. I tillegg til å disku­tere i leder­gruppen blir det viktig for ledere å nå ut i rand­sonen av orga­ni­sa­sjonen. Mange av de har godt utsyn. Alltid involvere noen av de sentrale eksper­tene og sikre at det er tverr­fag­lighet med de man snakker med. Og sjekke inn med kunn­skaps­meg­lerne som holder siloene sammen. Om ledere i snitt går fra 1,7 til 4 vil beslut­nin­gene bli betrak­telig bedre.

Sett kunnskap i bevegelse, det skaper verdi

Nett­verks­le­delse handler om å skape samhand­ling, koble eksper­tise, ta gode beslut­ninger, mestre endring og vans­ke­lig­heter, skape energi og inno­va­sjon, og skape gode rela­sjoner med kunder og part­nere. Det driver den kollek­tive intel­li­gensen som blir enda vikti­gere for effek­ti­vitet og verdi­ska­ping. Fra et orga­ni­sa­sjons­de­sign perspektiv blir det helt sentralt å forstå nett­verk. Et eksempel er en orga­ni­sa­sjon som ønsket å auto­ma­ti­sere manu­elle prosesser som tok unødig lang tid og skapte frust­ra­sjon. Normalt bestemmer lederne hvem som skal delta, og de, går ofte til de de alltid går til. Denne gangen iden­ti­fi­serte vi i tillegg delta­gere basert på nett­verks­data og valgte de som var opptatt av å fikse valgte prosesser, de med rele­vant tekno­logi kunn­skap, de som gene­rere ideer og de beste prosjekt­le­derne og satte de sammen i det vi kaller Smart Teams. Det var ca. 15 % over­lapp på utvalgte delta­gere til prosjektet. Vi valgte å bruke innsikten fra nett­verks­ana­lysen og ikke laget lederne kom med. Den tverr­fag­lige tilnær­mingen gjør at man ofte løser problemet på halve tiden med dobbelt så høy kvalitet.

Ta kontakt for et ufor­plik­tende møte – vi starter gjerne med et video­møte.

Kontakt oss

Les også våre longread-artikler

  • Adopsjon

Adopsjon og ikke bare utrulling

Mange orga­ni­sa­sjoner bruker i dag flere samhand­lings­verktøy – Work­place av Face­book, Slack, Micro­soft-pakken, Yammer eller man har en gruppe på Face­book. For mange fungerer det kanskje ikke så bra som man håpet. Grunnen, man har bare imple­men­tert det, og ikke tenkt gjennom hvordan det blir tatt imot. Adop­sjonen av slike verktøy må gjøres riktig. I denne artik­kelen skal jeg dele erfa­rin­gene jeg har gjort meg rundt adop­sjon av samhand­lings­verktøy og en guide til hvordan du kan gjøre det.

Historien som førte til et neste generasjons teknologiselskap

Vi er tre venner som har jobbet for å hjelpe et global Tele­sel­skap (Telenor) fra å være et holding­sel­skap til å bli globalt selskap. Reisen startet etter at en av oss hadde full­ført sin doktor­grad i USA og ble invi­tert til å hjelpe selskapet forvalte sin kunn­skap bedre og konver­tere denne kunn­skapen til verdi for selskapet og omgi­vel­sene.

  • Hvem digitaliserer rådmennene? Designed by Rawpixel.com

Hvem digitaliserer rådmennene?

Har de kommu­nale leder­grup­pene kompe­tanse til å bryte ned barrie­rene og det tunge hierar­kiet de selv har bygget gjennom mange år? Ledere virker å være komfor­table med hierar­kiet, det er forut­sig­bart og lett og lede. Digi­ta­li­se­ring er noe som skjer lenger ned i orga­ni­sa­sjonen …

Last inn flere artikler