Jan Taug

Det er i nettverk kunnskap lever, tillit skapes og arbeid skjer. 90 % av ledere har aldri sett sin organisasjon som nettverk. Det er ganske skremmende når vi vet hvor sammenkoblet verden har blitt.”

- Jan Taug, PhD

Jan Taug

Det er i nettverk kunnskap lever, tillit skapes og arbeid skjer. 90 % av ledere har aldri sett sin organisasjon som nettverk. Det er ganske skremmende når vi vet hvor sammenkoblet verden har blitt.”

- Jan Taug, PhD

Work smarter

Hvem digitaliserer lederne?

  • Mindre enn 10 % av ledere har noen gang sett sin orga­ni­sa­sjon som et nett­verk.
  • Det er i nett­verk kunn­skap lever, tillit skapes, og arbeid skjer.
  • Leder går i gjen­nom­snitt til 1.7 personer før de tar en viktig beslut­ning.
Work smarter

Hvem digitaliserer lederne?

  • Mindre enn 10 % av ledere har noen gang sett sin orga­ni­sa­sjon som et nett­verk.
  • Det er i nett­verk kunn­skap lever, tillit skapes, og arbeid skjer.
  • Leder går i gjen­nom­snitt til 1.7 personer før de tar en viktig beslut­ning.

Ledere snakker på velklingende engelsk om «Breaking down the silos, Digitization og Transformation». Resultatene kommer ikke av digitalisering men fra å jobbe smartere. Og hva med lederskapet, kan det være der man bør starte? Har de kompetanse til å bryte ned barrierene de selv har bygget? Under 10 % av ledere har noen gang sett sin organisasjon som nettverk, og de går til 1,7 personer før de tar en viktig beslutning, og da er den ene dem selv!

Ja, for ofte brukes de engelske ordene, de klinger liksom litt bedre og gjør de litt diffuse ordene enda vans­ke­li­gere å forstå. Jeg har jobbet mange år med og i store selskaper og det ansatte hører er: Ledelsen skal nedbe­manne, digi­ta­li­sere bort jobben min, og trans­for­ma­sjon er det ingen som forstår. Kanskje de mener at vi som ansatte skal trans­for­meres til noe annet enn det vi er i dag … men hva? Det største problemet er at leder­gruppen ikke forstår hvordan de skal fasi­li­tere lanse­ring av ny tekno­logi så det skaper verdi for orga­ni­sa­sjonen.

nettverksledelse

Figur 1 – Ledere snakker om å ta ned siloene og da må man forstå nett­verks­le­delse.

Hva er digitalisering egentlig?

Min erfa­ring er at vi må starte med lederne, det er de som har bygget siloene og som ofte trives med å sitte på toppen og diri­gere. Kanskje de tror resul­ta­tene kommer auto­ma­tisk når man har digi­ta­li­sert, og kanskje er det leder­skapet som trenger trans­for­ma­sjon. I de etab­lerte ‘siloene’ handler det vel om å jobbe mer på tvers av fagom­råder, digi­ta­li­se­ring er vel å ta i bruk ny tekno­logi slik at det gir fordeler for den enkelte og orga­ni­sa­sjonen, og trans­for­ma­sjon betyr vel at vi må justere måten vi jobber med i takt med tekno­logi­ut­vik­lingen.

Ledere er komfor­table med hierar­kiet, det er forut­sig­bart og lett og lede. Under 10 % av ledere i globale selskaper har noen gang sett sin orga­ni­sa­sjon som nett­verk, som er helt grunn­leg­gende for å forstå hvordan orga­ni­sa­sjonen egentlig fungerer. Det er ganske skrem­mende når vi ser hvor sammen­koblet verden har blitt. Den gjel­dende hypo­tesen er vel at lederne er best til å forvalte infor­ma­sjon for å ta beslut­ninger og gi innspill om inno­va­sjon og forbed­ringer. I mitt arbeid med oppstarter, arbeid i inter­na­sjo­nale selskaper, statlige/kommunale orga­ni­sa­sjoner og i min PhD har jeg alltid vært inter­es­sert i rela­sjonen mellom kunn­skap og verdi­ska­ping. En OK hypo­tese er vel om man sitter på rele­vant infor­ma­sjon og unik kunn­skap og ikke deler den med noen, så blir verdi­ska­pingen liten. Da blir spørs­målet hva skjer om man syste­ma­tisk starter å dele den unike kunn­skapen med andre? Kort sagt handler rela­sjonen mellom kunn­skap og verdi­ska­ping om å sette kunn­skap i beve­gelse.

90 % av ledere i globale selskaper har ikke god nok innsikt i hvordan orga­ni­sa­sjonen faktisk fungerer.

Digital fitness er organisasjonens evne til å adoptere ny teknologi

Og dette kommer ofte til syne i selska­pers digi­tale fitness. Jeg har sett på en enkel ‘digi­ta­li­se­ring indeks’ på de 50 største selska­pene i Norge. Har korre­lert det med lede­rens digi­tale fotav­trykk og der er det noen som er gode. Noen få av disse er gode som leder, en del andre er gode fordi de har egne, ofte yngre eksperter, som gjør jobben for dem. Har også gjort et forsøk på å se på hele leder­gruppen i disse selska­pene, men måtte velge et utvalg gitt omfang. Initiale funn viser at det er lavere ‘digital fitness’ blant ledere enn den gjen­nom­snitt­lige digi­tale kunn­skapen i selskapet. De med best mulighet for å lykkes er over­ras­kende nok 🙂 selskaper med en konsern­sjef som lever digi­talt og har en leder­gruppe som forstår betyd­ningen av og bruker skyt­je­nester og sosiale medier som en naturlig del av sitt virke.

Sagt med litt store ord, orga­ni­sa­sjoner med ledere og leder­grupper med lav digital fitness har liten mulighet til å lykkes med sine digi­ta­li­se­rings­planer. Har jobber med orga­ni­sa­sjoner der tekno­logi­mil­jøet har tatt initiativ med auto­ma­ti­se­ring av arbeids­pro­sesser eller lanse­ring av samhand­ling og produk­ti­vi­tets­løs­ninger. Det blir noen gode histo­rier å fortelle til styre eller kommune­styre, men sjel­dent et selskap som blir smar­tere og raskere til å utnytte ny tekno­logi. Her kommer adop­sjons­be­grepet inn. Det er ‘tekno­logi fatigue’ der ute og folket klarer ikke å ta i bruk det ledere og IT avde­lingen kommer med.

For mye strikk og binders i norske bedrifter! Skal man lykkes med å auto­ma­ti­sere tjenester mot kundene må den enkeltes og orga­ni­sa­sjo­nens Digital Fitness være på et visst nivå, om ikke går man på tryne …

Figur 2 – En leder­gruppe som har jobbet med samhand­lings­tje­neste – før og etter.

Nettverksledelse er helt nødvendig

Nett­verks­le­delse handler om å forstå orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk, sette opp et tverr­faglig program eiet av ledelsen (HR, IT, Kom.) og lansere rele­vant tekno­logi på en intel­li­gent måte. Finne de sentrale og kunn­skaps­meg­lerne som kan hjelpe folket forstå hvorfor og bygge opp struktur i orga­ni­sa­sjonen som hjelper folk ta i bruk ny tekno­logi på en måte som skaper verdi for den enkelte og for orga­ni­sa­sjonen.

Det er viktig at ledere og eksperter jobber tverr­faglig og direkte. Orga­ni­sa­sjoner der man må gjennom 3 til 4 personer før man få tak i den rette eksper­tisen lever ikke lenge. Vurde­ring av gode ideer tar ofte for lang tid og stoppes for tidlig om det må innom en leder for vurde­ring for man får testet ideen. I tillegg viser min forsk­ning at ledere går til 1,7 personer før de tar en beslut­ning, og da er den ene dem selv :). Så etter å ha disku­tert det som skal besluttes med seg selv en stund går ledere i snitt til 0,7 andre personer for innspill. Det mest skrem­mende er at de da går til noen som er nære og litt like seg selv, så i virke­lig­heten går de egentlig for å få en bekref­telse på sin egen beslut­ning.

Ledere snakker helst med seg selv …

Systemtenking handler om å tenke helhet

Og hva er alter­na­tivet? Det er mye å lære av system tenkere som Fran­cisco Varela, Humberto Matu­rana og Gregory Bateson eller en enklere tilnær­ming, se filmene: Pay it forward, Butterfly effect, eller Game of Thrones. De viser hvordan omverden er et system der ting henger sammen, justerer du på en ting får det konse­kvenser andre steder. I Game of Thrones ser man også at ledere med gode og tverr­fag­lige rela­sjoner er de som over­lever. Vi lever i en verden som blir mer og mer sammen­koblet på tvers av funk­sjoner, orga­ni­sa­sjoner, og land, samtidig som tekno­lo­gien blir mer og mer avan­sert.

Game Of Thrones network

Figur 3 – I motset­ning til avgang av offent­lige og private ledere er leder­skap i Game of Thrones en posi­sjon på liv og død. Thyron har hatt rela­sjoner på tvers fra starten, og er en av de få som har over­levet alle seson­gene …

Sett kunnskap i bevegelse, det skaper verdi

Nett­verks­le­delse handler om å skape samhand­ling, koble eksper­tise, ta gode beslut­ninger, mestre endring og vans­ke­lig­heter, skape energi og inno­va­sjon, og skape gode rela­sjoner med kunder og part­nere. Det driver den kollek­tive intel­li­gensen som blir enda vikti­gere for effek­ti­vitet og verdi­ska­ping. Fra et orga­ni­sa­sjons­de­sign perspektiv blir det helt sentralt å forstå nett­verk. Et eksempel er en orga­ni­sa­sjon som ønsket å auto­ma­ti­sere manu­elle prosesser som tok unødig lang tid og skapte frust­ra­sjon. Normalt peker lederne ut hvem som skal delta, og de går ofte til de samme. Denne gangen iden­ti­fi­serte de delta­gere basert på nett­verks­data og valgte de som var opptatt av å fikse valgte prosesser, de med rele­vant tekno­logi kunn­skap, de som gene­rere ideer og de beste prosjekt­le­derne og satte de sammen i det vi kaller Smart Teams. Den tverr­fag­lige tilnær­mingen gjør at de løser problemet på halve tiden med dobbelt så høy kvalitet.

De lederne peker på er sjel­dent de rette personene til å ta oppgaven.

Transformasjon er endring og handler ofte om å jobbe smartere

Trans­for­ma­sjon handler derfor mye om å finne nye og smar­tere måter å jobbe på og bygge gode nett­verk internt og med kunder og part­nere. Digi­ta­li­se­ring er vel å ta i bruk ny tekno­logi på en måte som skaper verdi for den enkelte, for orga­ni­sa­sjonen, og for kloden. Vi må forstå orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk, og være med bevist på hvordan verdi skapes gjennom tverr­fag­lighet.

Vi ser siloene og hvordan de bør kobles for å skape mer, vi ser hvem som er sentrale, hvem som er isolert og hvem som kobler ulike miljøer sammen. Da kan vi skape gode løsninger som gir enga­sjerte medar­bei­dere, inno­va­sjon og produk­ti­vitet. I forhold til digi­ta­li­se­ring gir nett­verk innsikt som benyttes til intel­li­gent lanse­ring av ny tekno­logi og mulig­heter til å fasi­li­tere orga­ni­sa­sjons­end­ringer smar­tere. Det er i nett­verk kunn­skap lever, det er der tillit skapes og det er der arbeid skjer. Det utfordrer hierar­kiet og lederne, for nett­verk er ofte usyn­lige og vans­ke­lige å lede.

Intelligent technology launch

Figur 4 – Nett­verk brukes f.eks. til å forstå kommu­ni­ka­sjon, lansere ny tekno­logi, justere orga­ni­sa­sjons­de­sign … Her ser vi siloene, de sentrale og meglerne som holder orga­ni­sa­sjonen sammen.

Nettverksbasert verdiskaping er lederskap 4.0

Når man ser på en orga­ni­sa­sjon som et nett­verk er ingen like. Fra et verdi­ska­pings­per­spektiv er nett­ver­kene helt sentrale, og ledere som forstår betyd­ningen av nett­verk og kan fasi­li­tere de på en god måte har et helt unikt fortrinn i forhold til de som tviholder på sin makt. Det skan­di­na­viske leder­skapet har et fortrinn gitt en mer involve­rende leder­stil. Med gode algo­ritmer, ny tekno­logi og gode hjel­pere kan orga­ni­sa­sjoner få unik innsikt og skape en fordel 90 % av selskaper i verden ikke har, ennå…

Call to action:
1) Ta kontakt med Jan for en prat – jan[a]join21.com
2) Lær mer om Nett­verks­le­delse i vårt ‘Executive Short Program med BI.

Nett­verks­le­delse i praksis
nettverksledelse

Figur 1 – Ledere snakker om å ta ned siloene og da må man forstå nett­verks­le­delse.

Ledere snakker på velklingende engelsk om «Breaking down the silos, Digitization og Transformation». Resultatene kommer ikke av digitalisering men fra å jobbe smartere. Og hva med lederskapet, kan det være der man bør starte? Har de kompetanse til å bryte ned barrierene de selv har bygget? Under 10 % av ledere har noen gang sett sin organisasjon som nettverk, og de går til 1,7 personer før de tar en viktig beslutning, og da er den ene dem selv!

Ja, for ofte brukes de engelske ordene, de klinger liksom litt bedre og gjør de litt diffuse ordene enda vans­ke­li­gere å forstå. Jeg har jobbet mange år med og i store selskaper og det ansatte hører er: Ledelsen skal nedbe­manne, digi­ta­li­sere bort jobben min, og trans­for­ma­sjon er det ingen som forstår. Kanskje de mener at vi som ansatte skal trans­for­meres til noe annet enn det vi er i dag … men hva? Det største problemet er at leder­gruppen ikke forstår hvordan de skal fasi­li­tere lanse­ring av ny tekno­logi så det skaper verdi for orga­ni­sa­sjonen.

90 % av ledere i globale selskaper har ikke god nok innsikt i hvordan orga­ni­sa­sjonen faktisk fungerer.

Hva er digitalisering egentlig?

Min erfa­ring er at vi må starte med lederne, det er de som har bygget siloene og som ofte trives med å sitte på toppen og diri­gere. Kanskje de tror resul­ta­tene kommer auto­ma­tisk når man har digi­ta­li­sert, og kanskje er det leder­skapet som trenger trans­for­ma­sjon. I de etab­lerte ‘siloene’ handler det vel om å jobbe mer på tvers av fagom­råder, digi­ta­li­se­ring er vel å ta i bruk ny tekno­logi slik at det gir fordeler for den enkelte og orga­ni­sa­sjonen, og trans­for­ma­sjon betyr vel at vi må justere måten vi jobber med i takt med tekno­logi­ut­vik­lingen.

Ledere er komfor­table med hierar­kiet, det er forut­sig­bart og lett og lede. Under 10 % av ledere i globale selskaper har noen gang sett sin orga­ni­sa­sjon som nett­verk, som er helt grunn­leg­gende for å forstå hvordan orga­ni­sa­sjonen egentlig fungerer. Det er ganske skrem­mende når vi ser hvor sammen­koblet verden har blitt. Den gjel­dende hypo­tesen er vel at lederne er best til å forvalte infor­ma­sjon for å ta beslut­ninger og gi innspill om inno­va­sjon og forbed­ringer. I mitt arbeid med oppstarter, arbeid i inter­na­sjo­nale selskaper, statlige/kommunale orga­ni­sa­sjoner og i min PhD har jeg alltid vært inter­es­sert i rela­sjonen mellom kunn­skap og verdi­ska­ping. En OK hypo­tese er vel om man sitter på rele­vant infor­ma­sjon og unik kunn­skap og ikke deler den med noen, så blir verdi­ska­pingen liten. Da blir spørs­målet hva skjer om man syste­ma­tisk starter å dele den unike kunn­skapen med andre? Kort sagt handler rela­sjonen mellom kunn­skap og verdi­ska­ping om å sette kunn­skap i beve­gelse.

For mye strikk og binders i norske bedrifter! Skal man lykkes med å auto­ma­ti­sere tjenester mot kundene må den enkeltes og orga­ni­sa­sjo­nens Digital Fitness være på et visst nivå, om ikke går man på tryne …

Figur 2 – En leder­gruppe som har jobbet med samhand­lings­tje­neste – før og etter.

Digital fitness er organisasjonens evne til å adoptere ny teknologi

Og dette kommer ofte til syne i selska­pers digi­tale fitness. Jeg har sett på en enkel ‘digi­ta­li­se­ring indeks’ på de 50 største selska­pene i Norge. Har korre­lert det med lede­rens digi­tale fotav­trykk og der er det noen som er gode. Noen få av disse er gode som leder, en del andre er gode fordi de har egne, ofte yngre eksperter, som gjør jobben for dem. Har også gjort et forsøk på å se på hele leder­gruppen i disse selska­pene, men måtte velge et utvalg gitt omfang. Initiale funn viser at det er lavere ‘digital fitness’ blant ledere enn den gjen­nom­snitt­lige digi­tale kunn­skapen i selskapet. De med best mulighet for å lykkes er over­ras­kende nok 🙂 selskaper med en konsern­sjef som lever digi­talt og har en leder­gruppe som forstår betyd­ningen av og bruker skyt­je­nester og sosiale medier som en naturlig del av sitt virke.

Sagt med litt store ord, orga­ni­sa­sjoner med ledere og leder­grupper med lav digital fitness har liten mulighet til å lykkes med sine digi­ta­li­se­rings­planer. Har jobber med orga­ni­sa­sjoner der tekno­logi­mil­jøet har tatt initiativ med auto­ma­ti­se­ring av arbeids­pro­sesser eller lanse­ring av samhand­ling og produk­ti­vi­tets­løs­ninger. Det blir noen gode histo­rier å fortelle til styre eller kommune­styre, men sjel­dent et selskap som blir smar­tere og raskere til å utnytte ny tekno­logi. Her kommer adop­sjons­be­grepet inn. Det er ‘tekno­logi fatigue’ der ute og folket klarer ikke å ta i bruk det ledere og IT avde­lingen kommer med.

Ledere snakker helst med seg selv …

Nettverksledelse er helt nødvendig

Nett­verks­le­delse handler om å forstå orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk, sette opp et tverr­faglig program eiet av ledelsen (HR, IT, Kom.) og lansere rele­vant tekno­logi på en intel­li­gent måte. Finne de sentrale og kunn­skaps­meg­lerne som kan hjelpe folket forstå hvorfor og bygge opp struktur i orga­ni­sa­sjonen som hjelper folk ta i bruk ny tekno­logi på en måte som skaper verdi for den enkelte og for orga­ni­sa­sjonen.

Det er viktig at ledere og eksperter jobber tverr­faglig og direkte. Orga­ni­sa­sjoner der man må gjennom 3 til 4 personer før man få tak i den rette eksper­tisen lever ikke lenge. Vurde­ring av gode ideer tar ofte for lang tid og stoppes for tidlig om det må innom en leder for vurde­ring for man får testet ideen. I tillegg viser min forsk­ning at ledere går til 1,7 personer før de tar en beslut­ning, og da er den ene dem selv :). Så etter å ha disku­tert det som skal besluttes med seg selv en stund går ledere i snitt til 0,7 andre personer for innspill. Det mest skrem­mende er at de da går til noen som er nære og litt like seg selv, så i virke­lig­heten går de egentlig for å få en bekref­telse på sin egen beslut­ning.

Systemtenking handler om å tenke helhet

Og hva er alter­na­tivet? Det er mye å lære av system tenkere som Fran­cisco Varela, Humberto Matu­rana og Gregory Bateson eller en enklere tilnær­ming, se filmene: Pay it forward, Butterfly effect, eller Game of Thrones. De viser hvordan omverden er et system der ting henger sammen, justerer du på en ting får det konse­kvenser andre steder. I Game of Thrones ser man også at ledere med gode og tverr­fag­lige rela­sjoner er de som over­lever. Vi lever i en verden som blir mer og mer sammen­koblet på tvers av funk­sjoner, orga­ni­sa­sjoner, og land, samtidig som tekno­lo­gien blir mer og mer avan­sert.

Game Of Thrones network

Figur 3 – I motset­ning til avgang av offent­lige og private ledere er leder­skap i Game of Thrones en posi­sjon på liv og død. Thyron har hatt rela­sjoner på tvers fra starten, og er en av de få som har over­levet alle seson­gene …

De lederne peker på er sjel­dent de rette personene til å ta oppgaven.

Sett kunnskap i bevegelse, det skaper verdi

Nett­verks­le­delse handler om å skape samhand­ling, koble eksper­tise, ta gode beslut­ninger, mestre endring og vans­ke­lig­heter, skape energi og inno­va­sjon, og skape gode rela­sjoner med kunder og part­nere. Det driver den kollek­tive intel­li­gensen som blir enda vikti­gere for effek­ti­vitet og verdi­ska­ping. Fra et orga­ni­sa­sjons­de­sign perspektiv blir det helt sentralt å forstå nett­verk. Et eksempel er en orga­ni­sa­sjon som ønsket å auto­ma­ti­sere manu­elle prosesser som tok unødig lang tid og skapte frust­ra­sjon. Normalt peker lederne ut hvem som skal delta, og de går ofte til de samme. Denne gangen iden­ti­fi­serte de delta­gere basert på nett­verks­data og valgte de som var opptatt av å fikse valgte prosesser, de med rele­vant tekno­logi kunn­skap, de som gene­rere ideer og de beste prosjekt­le­derne og satte de sammen i det vi kaller Smart Teams. Den tverr­fag­lige tilnær­mingen gjør at de løser problemet på halve tiden med dobbelt så høy kvalitet.

Transformasjon er endring og handler ofte om å jobbe smartere

Trans­for­ma­sjon handler derfor mye om å finne nye og smar­tere måter å jobbe på og bygge gode nett­verk internt og med kunder og part­nere. Digi­ta­li­se­ring er vel å ta i bruk ny tekno­logi på en måte som skaper verdi for den enkelte, for orga­ni­sa­sjonen, og for kloden. Vi må forstå orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk, og være med bevist på hvordan verdi skapes gjennom tverr­fag­lighet.

Vi ser siloene og hvordan de bør kobles for å skape mer, vi ser hvem som er sentrale, hvem som er isolert og hvem som kobler ulike miljøer sammen. Da kan vi skape gode løsninger som gir enga­sjerte medar­bei­dere, inno­va­sjon og produk­ti­vitet. I forhold til digi­ta­li­se­ring gir nett­verk innsikt som benyttes til intel­li­gent lanse­ring av ny tekno­logi og mulig­heter til å fasi­li­tere orga­ni­sa­sjons­end­ringer smar­tere. Det er i nett­verk kunn­skap lever, det er der tillit skapes og det er der arbeid skjer. Det utfordrer hierar­kiet og lederne, for nett­verk er ofte usyn­lige og vans­ke­lige å lede.

Intelligent technology launch

Figur 4 – Nett­verk brukes f.eks. til å forstå kommu­ni­ka­sjon, lansere ny tekno­logi, justere orga­ni­sa­sjons­de­sign … Her ser vi siloene, de sentrale og meglerne som holder orga­ni­sa­sjonen sammen.

Nettverksbasert verdiskaping er lederskap 4.0

Når man ser på en orga­ni­sa­sjon som et nett­verk er ingen like. Fra et verdi­ska­pings­per­spektiv er nett­ver­kene helt sentrale, og ledere som forstår betyd­ningen av nett­verk og kan fasi­li­tere de på en god måte har et helt unikt fortrinn i forhold til de som tviholder på sin makt. Det skan­di­na­viske leder­skapet har et fortrinn gitt en mer involve­rende leder­stil. Med gode algo­ritmer, ny tekno­logi og gode hjel­pere kan orga­ni­sa­sjoner få unik innsikt og skape en fordel 90 % av selskaper i verden ikke har, ennå…

Call to action:
1) Ta kontakt med Jan for en prat – jan[a]join21.com
2) Lær mer om Nett­verks­le­delse i vårt ‘Executive Short Program med BI.

Nett­verks­le­delse i praksis
Jan Taug, grunnlegger og Administrerende direktør

JAN TAUG

Jan Taug har 12 år med oppstarter og inves­te­ringer, en PhD fra USA, og arbeidet med prosjekter i EU, OECD, FN. Etter 10 års leder­er­fa­ring og inno­va­sjon i Telenor med fokus på globa­li­se­ring og digi­ta­li­se­ring har han blitt gründer igjen. Taug har også vært Assoc. professor ved BI’s Insti­tutt for entre­pre­nør­skap og stra­tegi i over 10 år. Handels­høy­skolen BI og JOIN21 har satt opp et program for ledere som heter Nett­verks­le­delse i praksis, det kan være et bra sted å starte for de som vil forstå mer.

Jan Taug, grunnlegger og Administrerende direktør

JAN TAUG

Jan Taug har 12 år med oppstarter og inves­te­ringer, en PhD fra USA, og arbeidet med prosjekter i EU, OECD, FN. Etter 10 års leder­er­fa­ring og inno­va­sjon i Telenor med fokus på globa­li­se­ring og digi­ta­li­se­ring har han blitt gründer igjen. Taug har også vært Assoc. professor ved BI’s Insti­tutt for entre­pre­nør­skap og stra­tegi i over 10 år. Handels­høy­skolen BI og JOIN21 har satt opp et program for ledere som heter Nett­verks­le­delse i praksis, det kan være et bra sted å starte for de som vil forstå mer.

2018-11-07T16:30:13+00:00

Ved å fortsette å bruke nettstedet, godtar du bruk av informasjonskapsler. Mer informasjon

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

For more information on privacy, see here.

Lukk