Petter Haugen, Rådmann, Våler Kommune

«I en stadig mer sammenkoblet verden er det viktig å kombinere hierarki og nettverk. Nettverksanalysen har gitt oss verdifull innsikt i hvem vi er. Nettverksledelse er helt sentralt for å lykkes med automatisering og innovasjon. Det er våre relasjoner som vil skape fremtidens muligheter … »

- Petter Haugen, Rådmann, Våler Kommune

Petter Haugen, Rådmann, Våler Kommune

«I en stadig mer sammen­koblet verden er det viktig å kombi­nere hierarki og nett­verk. Nett­verks­ana­lysen har gitt oss verdi­full innsikt i hvem vi er. Nett­verks­le­delse er helt sentralt for å lykkes med auto­ma­ti­se­ring og inno­va­sjon. Det er våre rela­sjoner som vil skape frem­ti­dens mulig­heter … »

- Petter Haugen, Rådmann, Våler Kommune

Hvem digitaliserer rådmennene? Designed by Rawpixel.com

Hvem digitaliserer rådmennene?

  • Mindre enn 10 % av ledere har noen gang sett sin orga­ni­sa­sjon som et nett­verk.
  • Det er i nett­verk kunn­skap lever, tillit skapes, og arbeid skjer.
  • Leder går i gjen­nom­snitt til 1.7 personer før de tar en viktig beslut­ning.
Hvem digitaliserer rådmennene?

Hvem digitaliserer rådmennene?

  • Mindre enn 10 % av ledere har noen gang sett sin orga­ni­sa­sjon som et nett­verk.
  • Det er i nett­verk kunn­skap lever, tillit skapes, og arbeid skjer.
  • Leder går i gjen­nom­snitt til 1.7 personer før de tar en viktig beslut­ning.

Har de kommunale ledergruppene kompetanse til å bryte ned barrierene og det tunge hierarkiet de selv har bygget gjennom mange år? Ledere virker å være komfortable med hierarkiet, det er forutsigbart og lett og lede. Digitalisering er noe som skjer lenger ned i organisasjonen …

Rådmenn, burde kanskje vært Rådhen, virker å være komfor­table med hierar­kiet, det er forut­sig­bart og lett og lede. Under 10 % av ledere globalt har noen gang sett sin orga­ni­sa­sjon som nett­verk, som er helt grunn­leg­gende for å forstå hvordan orga­ni­sa­sjonen egentlig fungerer. For Rådhen tipper jeg det er under 5%. Den gjel­dende hypo­tesen er vel at lederne er best til å forvalte infor­ma­sjon for å ta beslut­ninger og gi innspill om inno­va­sjon og forbed­ringer. I mitt arbeid med oppstarter, arbeid i inter­na­sjo­nale selskaper, statlige/kommunale orga­ni­sa­sjoner og i min PhD har jeg alltid vært inter­es­sert i rela­sjonen mellom kunn­skap og verdi­ska­ping. En OK hypo­tese er vel om man sitter på rele­vant infor­ma­sjon og unik kunn­skap og ikke deler den med noen, så blir verdi­ska­pingen liten. Da blir spørs­målet hva skjer om man syste­ma­tisk starter å dele den unike kunn­skapen med andre? Kort sagt handler rela­sjonen mellom kunn­skap og verdi­ska­ping om å sette kunn­skap i beve­gelse.

90 % av ledere har ikke god nok innsikt i hvordan orga­ni­sa­sjonen faktisk fungerer.

Hva er digitalisering egentlig?

Min erfa­ring er at uansett hva de uklare ordene trans­for­ma­sjon og digi­ta­li­se­ring betyr, må det starte med depar­te­men­tene og kommune­sty­rene. De snakker mest om sentra­li­se­ring, stan­dar­di­se­ring og digi­ta­li­se­ring som egentlig skaper enda større hierar­kier og distanse. Det er de som har bygget og vedli­ke­holdt siloene og som ofte trives med å sitte på toppen og diri­gere. Kanskje er trans­for­ma­sjon å bryte ned det etab­lerte, og i ‘siloene’ handler det vel om å jobbe mer på tvers av fagom­råder. Digi­ta­li­se­ring er vel å ta i bruk ny tekno­logi slik at det gir fordeler for den enkelte og orga­ni­sa­sjonen, og at vi, folket, må justere måten vi jobber med i takt med tekno­logi­ut­vik­lingen. Det er sann­synlig at sentra­li­serte og stan­dar­di­serte kommu­nene bygger mer hierarki og blir enda tregere enn de er i dagens situa­sjon. Det presses på fra poli­tisk side etter hvert som Norge faller på digi­ta­li­se­rings­in­deksen.

Depar­te­men­tene kaster seg på digi­ta­li­se­rings- og trans­for­ma­sjons­bølgen, men aner ikke hva det betyr.

Digital fitness er organisasjonens evne til å adoptere ny teknologi

Jeg har møtt mange kommune­le­dere og inntrykket er at kommu­nene sliter med å forstå hva man skal gjøre i hvilken rekke­følge. Det er viktig at kommu­nenes interne digi­tale fitness1 er på et visst nivå før man starter å digi­ta­li­sere sentrale tjenester for innbyg­gere og omgi­vel­sene. Jeg har sett på en enkel ‘digi­ta­li­se­rings indeks’2 på 50 tilfeldig utvalgte kommuner i Norge, og korre­lert det med Rådhen­nens digi­tale fotav­trykk og der er det noen få som er gode. Noen få av disse er gode som leder, en del andre er gode fordi de har egne, ofte yngre eksperter, som gjør jobben for dem. Initiale funn viser at det er lavere ‘digital fitness’ blant leder­gruppen enn den gjen­nom­snitt­lige digi­tale kunn­skapen i kommune­or­ga­ni­sa­sjonen. De med best mulighet for å lykkes er over­ras­kende nok kommuner med en ordfører og rådmann som ‘lever’ digi­talt og har en leder­gruppe som forstår betyd­ningen av og bruker skyt­je­nester og sosiale medier som en naturlig del av sitt virke.

Med andre ord, kommuner med ledere og leder­grupper med lav digital fitness har liten mulighet til å lykkes med sine digi­ta­li­se­rings­planer. Jeg har jobbet med orga­ni­sa­sjoner der jeg har sett at tekno­logi­mil­jøet har tatt initiativ til auto­ma­ti­se­ring av arbeids­pro­sesser eller lanse­ring av samhand­ling og produk­ti­vi­tets­løs­ninger. Det kan bli noen gode histo­rier å fortelle lederne eller kommune­styre, men orga­ni­sa­sjonen blir sjel­dent smar­tere og raskere til å utnytte ny tekno­logi. En helhetlig tilnær­ming og sterkt fokus på å hjelpe folk adop­tere ny tekno­logi. Det er tekno­logi tretthet der ute og folket klarer ikke å ta i bruk det ledere og IT avde­lingen kommer med. Skal ny tekno­logi inn må noe ut, og det er helt sentralt for suksess å hjelpe ledere og ansatte ta i bruk og utnytte ny tekno­logi slik at det skaper effekt. Etter besøk i et titalls kommuner ser jeg at mange kommu­nale orga­ni­sa­sjoner lanserer skytek­no­logi som for eksempel Office 365 og håper på det beste.

For mye strikk og binders i norske bedrifter! Skal man lykkes med å auto­ma­ti­sere tjenester mot kundene må den enkeltes og orga­ni­sa­sjo­nens Digital Fitness være på et visst nivå, om ikke går man på tryne …

1 Digital fitness er ansatte og orga­ni­sa­sjo­nens evne til å jobbe digi­talt. Og den bør være på et visst nivå før man starter å digi­ta­li­sere sine tjenester mot kundene.
2 Digi­ta­li­se­rings­in­deksen er basert antall forskjel­lige tekno­lo­gier brukt av kommu­nene i forhold til digi­ta­li­se­ring, sosiale medier og innholds­mar­keds­fø­ring, sammen­lig­ning på bruk av sosiale medier, og hyppighet- og senti­ments­ana­lyse fra kunder på sosiale medier.

Sentralisering eller samhandling og kunnskapssentre

Basert på auto­ma­ti­se­rings­hys­te­riet kjøper noen kommuner dyre lisenser fra det private, så kaster noen tekno­logi ressurser seg på mulig­he­tene til en ny karriere og finner tung­vinte prosesser som står lagelig for hugg. Jeg har jobbet litt med et spen­nende kommune­nett­verk der seks kommuner jobber for å levere tjenester mer effek­tivt. De har ambi­sjoner om å bli av de mest effek­tive og inno­va­tive. Om man ser på de seks kommu­nene som et nett­verk vil man avdekke dagens samhand­ling. Det er lett å avdekke de viktigste funk­sjo­nene og hvor eksper­tisen sitter. Basert på innsikt kan man for eksempel se på hvor eksper­tisen er ster­kest og bygge kunn­skaps­senter som alle kommu­nene kan benytte.

Et eksempel på et kunn­skaps­senter er advo­kater i disse GDPR tider. En kommune har fem gode advo­kater og de andre har en eller to. Dette miljøet kan knyttes sammen og løse problemer på tvers av kommu­nene raskere og til en lavere kostnad. Et annet eksempel er tekno­logi­kom­pe­tanse. En av kommu­nene i nett­verket har noen veldig dyktige tekno­krater som er i gang med auto­ma­ti­se­ring og har inves­tert i dyre lisenser. Et kunn­skaps­senter etab­leres på tvers og alle seks kommu­nene er involvert og drar nytte av felles kompe­tanse. Prosess forbed­ringer og inves­te­rin­gene gjøres et sted. Økt produk­ti­vitet, enga­sjerte medar­bei­dere, og lavere kost­nader. Dette kan etab­leres på noen måneder og vil mest sann­synlig være mer effek­tivt og skape bedre løsninger enn de kommune som skal slåes sammen. Det vil ta 2 – 3 år å få på plass, og det vil ta ytter­li­gere 3 – 5 år, kanskje lenger, før den indu­stri­elle tilnær­mingen om sentra­li­se­ringen og stan­dar­di­se­ringen skaper produk­ti­vitet, litt misfor­nøyde medar­bei­dere, og lavere kost­nader.

nettverksledelse

Figur 1 – Rådhen snakker om å koble eksper­tise, men da må de forstå nett­verks­le­delse.

Det automatiseres for å automatisere

At kommuner må finne en løsning for å få mer ut av våre skatte­penger er udis­ku­ta­belt. Samtidig er det viktig å si at resul­ta­tene også uteblir for de ukoor­di­nerte initia­ti­vene om samar­beid. Et løselig og poli­ti­sert samar­beid på tvers av kommuner henger ofte ikke sammen med gevinstre­a­li­se­ring. Det blir bare mange disku­sjoner. Dersom digi­ta­li­se­ring handler om å bli mer effektiv gjennom bruk av ny tekno­logi ser vi at mange kommuner starter med å auto­ma­ti­sere noen prosesser. Kommune­le­delsen har sjel­dent en over­ordnet plan så det er ofte noen enga­sjerte tekno­logi­eks­perter i IT avde­lingen som auto­ma­ti­serer en manuell prosess. Initia­tivet blir presen­tert Rådmannen som plut­selig har noe å fortelle poli­ti­kerne. Det tekno­lo­gene har glemt er å vurdere om prosessen er så gammel at den ikke er rele­vant lenger, en inno­va­sjons­pro­sess i avde­lingen ved siden av har laget en ny måte å gjøre det på, eller det er kjøpt inn en skyt­je­nes­tene der de ikke fikk med seg at den har egen­skaper som løser den prosessen.

Mange av de løsre­vete initia­ti­vene gir lite, men gjort riktig kan slike initia­tiver bli pilot prosjekter i et mer helhetlig og verdi­ba­sert program. I et slikt internt program er det viktig å sikre involve­ring fra de rette miljøene som poli­ti­kere, kommune­le­delse, HR, IT, kommu­ni­ka­sjon og proses­sei­erne. Er det eksterne prosesser som skal auto­ma­ti­seres for innbyg­gere og næringsliv, gjelder det samme. Både ansatte og innbyg­gere trenger hjelp til å ta i bruk ny teknolog. Jeg kaller det adop­sjon. Det er orga­ni­sa­sjons­ut­vik­ling og må kommu­ni­seres som en reise som gir effekt over tid. Da blir det viktig med et godt forankret program, en gevinstre­a­li­se­rings­plan og en effekt trapp som viser stegene en kommune må ta for å bli en effektiv og inno­vativ kommune.

Presset om digi­ta­li­se­ring gjør at mange kommuner auto­ma­ti­serer for å auto­ma­ti­sere.

Nettverksledelse handler om å sette kunnskap i bevegelse

Nett­verks­le­delse handler om å forstå orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk, sette opp et tverr­faglig program eiet av kommune­le­delsen (HR, IT, Kom.) og lansere rele­vant tekno­logi på en intel­li­gent måte. Finne de sentrale og kunn­skaps­meg­lerne som kan hjelpe folket forstå hvorfor og bygge opp en struktur i orga­ni­sa­sjonen som hjelper folk ta i bruk ny tekno­logi på en måte som skaper verdi for den enkelte og for orga­ni­sa­sjonen.

Det er viktig at ledere og eksperter jobber tverr­faglig og direkte. Orga­ni­sa­sjoner der man må gjennom 3 til 4 personer før man få tak i den rette eksper­tisen lever ikke lenge. Vurde­ring av gode ideer tar ofte for lang tid og stoppes for tidlig om det må innom en leder for vurde­ring før man får testet ideen. I tillegg viser min forsk­ning at ledere går til 1,7 personer før de tar en beslut­ning, og da er den ene dem selv :). Så etter å ha disku­tert det som skal besluttes med seg selv en stund går ledere i snitt til 0,7 andre personer for innspill. Det mest skrem­mende er at de da går til noen som er nære og litt like seg selv, så i virke­lig­heten går de egentlig for å få en bekref­telse på sin egen beslut­ning. Ledere må lære seg å nå bredere ut i orga­ni­sa­sjonen og snakke med rele­vante eksperter om de skal lykkes med sine digi­ta­li­se­rings­planer og mer over­ordnet, ta bedre beslut­ninger.

Figur 2 – En leder­gruppe som har jobbet med samhand­lings­tje­neste – før og etter

Ledere snakker helst med seg selv …

System tenking er helt nødvendig i kommuner

System tenking handler om å tenke helhet. Det er mye å lære av system tenkere som Fran­cisco Varela, Humberto Matu­rana og Gregory Bateson eller en enklere innsikts tilnær­ming, se filmene: Pay it forward, Butterfly effect, eller Game of Thrones. De viser hvordan omverden er et system der ting henger sammen, justerer du på en ting får de konse­kvenser andre steder. I Game of Thrones ser man også at ledere med gode og tverr­fag­lige rela­sjoner er de som over­lever. Vi lever i en verden som blir mer og mer sammen­koblet på tvers av funk­sjoner, orga­ni­sa­sjoner, og land, samtidig som tekno­lo­gien blir mer og mer avan­sert.

Game Of Thrones network

Figur 3 – I motset­ning til avgang av offent­lige ledere er leder­skap i Game of Thrones en posi­sjon på liv og død. Thyron har hatt rela­sjoner på tvers fra starten, og er en av de få som har over­levet alle seson­gene …

Nett­verks­le­delse er system tenking og handler om å skape samhand­ling, koble eksper­tise, ta gode beslut­ninger, mestre endring og vans­ke­lig­heter, skape energi og inno­va­sjon, og skape gode rela­sjoner med innbyg­gere og part­nere. Det driver den kollek­tive intel­li­gensen som blir enda vikti­gere for effek­ti­vitet og verdi­ska­ping.

Transformasjon handler om finne nye og smartere måter å jobbe på

Trans­for­ma­sjon handler mye om tekno­logi og finne nye og smar­tere måter å jobbe på og bygge gode nett­verk internt og med innbyg­gere, næringsliv, andre kommuner og part­nere. Digi­ta­li­se­ring er vel å ta i bruk ny tekno­logi på en måte som skaper verdi for den enkelte, for orga­ni­sa­sjonen, og for kloden.

Vi må forstå orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk, og være mer bevist på hvordan verdi skapes gjennom tverr­fag­lighet. Gjennom nett­verks­ana­lyser ser vi siloene og hvordan de bør kobles for å skape mer, vi ser hvem som er sentrale, hvem som er isolert og hvem som kobler ulike miljøer sammen. Da kan vi skape gode løsninger som gir enga­sjerte medar­bei­dere og innbyg­gere, inno­va­sjon og produk­ti­vitet. I forhold til digital fitness gir nett­verk innsikt som benyttes til intel­li­gent lanse­ring av ny tekno­logi og mulig­heter til å fasi­li­tere orga­ni­sa­sjons­end­ringer smar­tere. Det er i nett­verk kunn­skap lever, det er det tillit skapes og det er der arbeid skjer. Det utfordrer hierar­kiet og lederne, for nett­verk er ofte usyn­lige og vans­kelig å lede.

Intelligent technology launch

Figur 4 – Nett­verks brukes f.eks. til å forstå kommu­ni­ka­sjon, lansere ny tekno­logi, justere orga­ni­sa­sjons­de­sign … Her ser vi siloene, de sentrale og meglerne som holder orga­ni­sa­sjonen sammen.

Nettverksbasert verdiskaping er sentralt for kommuner

Når man ser på en orga­ni­sa­sjon som et nett­verk er ingen like. Fra et verdi­ska­pings­per­spektiv er nett­ver­kene helt sentrale, og Rådhen som forstår betyd­ningen av nett­verk og ny tekno­logi og kan fasi­li­tere innfø­ringen på en god måte har et helt unikt fortrinn i forhold til de som tviholder på sin makt. Det skan­di­na­viske leder­skapet har et fortrinn gitt en mer involve­rende leder­stil. Med nett­verks­inn­sikt, gode algo­ritmer, ny tekno­logi og gode hjel­pere kan kommuner få unik innsikt og skape en fordel 90 % av kommuner i andre land ikke har, ennå! Med ny tekno­logi og en god orga­ni­sa­sjons­in­fra­struktur kan norske kommuner adop­tere ny tekno­logi som gir innbyg­gerne gode tjenester som skaper effek­tive og inno­va­tive kommuner … og kanskje blir et nett­verk av kommuner like viktig og effekt­fullt som sentra­li­se­ring … er vi i tillegg smarte og raske dytter vi Danmark ned på andre plass igjen …

Call to action:
1) Ta kontakt med Jan for en prat – jan[a]join21.com
2) Lær mer om Nett­verks­le­delse i vårt ‘Executive Short Program med BI.

Nett­verks­le­delse i praksis

Har de kommunale ledergruppene kompetanse til å bryte ned barrierene og det tunge hierarkiet de selv har bygget gjennom mange år? Ledere virker å være komfortable med hierarkiet, det er forutsigbart og lett og lede. Digitalisering er noe som skjer lenger ned i organisasjonen …

90 % av ledere har ikke god nok innsikt i hvordan orga­ni­sa­sjonen faktisk fungerer.

Rådmenn, burde kanskje vært Rådhen, virker å være komfor­table med hierar­kiet, det er forut­sig­bart og lett og lede. Under 10 % av ledere globalt har noen gang sett sin orga­ni­sa­sjon som nett­verk, som er helt grunn­leg­gende for å forstå hvordan orga­ni­sa­sjonen egentlig fungerer. For Rådhen tipper jeg det er under 5%. Den gjel­dende hypo­tesen er vel at lederne er best til å forvalte infor­ma­sjon for å ta beslut­ninger og gi innspill om inno­va­sjon og forbed­ringer. I mitt arbeid med oppstarter, arbeid i inter­na­sjo­nale selskaper, statlige/kommunale orga­ni­sa­sjoner og i min PhD har jeg alltid vært inter­es­sert i rela­sjonen mellom kunn­skap og verdi­ska­ping. En OK hypo­tese er vel om man sitter på rele­vant infor­ma­sjon og unik kunn­skap og ikke deler den med noen, så blir verdi­ska­pingen liten. Da blir spørs­målet hva skjer om man syste­ma­tisk starter å dele den unike kunn­skapen med andre? Kort sagt handler rela­sjonen mellom kunn­skap og verdi­ska­ping om å sette kunn­skap i beve­gelse.

Hva er digitalisering egentlig?

Depar­te­men­tene kaster seg på digi­ta­li­se­rings- og trans­for­ma­sjons­bølgen, men aner ikke hva det betyr.

Min erfa­ring er at uansett hva de uklare ordene trans­for­ma­sjon og digi­ta­li­se­ring betyr, må det starte med depar­te­men­tene og kommune­sty­rene. De snakker mest om sentra­li­se­ring, stan­dar­di­se­ring og digi­ta­li­se­ring som egentlig skaper enda større hierar­kier og distanse. Det er de som har bygget og vedli­ke­holdt siloene og som ofte trives med å sitte på toppen og diri­gere. Kanskje er trans­for­ma­sjon å bryte ned det etab­lerte, og i ‘siloene’ handler det vel om å jobbe mer på tvers av fagom­råder. Digi­ta­li­se­ring er vel å ta i bruk ny tekno­logi slik at det gir fordeler for den enkelte og orga­ni­sa­sjonen, og at vi, folket, må justere måten vi jobber med i takt med tekno­logi­ut­vik­lingen. Det er sann­synlig at sentra­li­serte og stan­dar­di­serte kommu­nene bygger mer hierarki og blir enda tregere enn de er i dagens situa­sjon. Det presses på fra poli­tisk side etter hvert som Norge faller på digi­ta­li­se­rings­in­deksen.

Digital fitness er organisasjonens evne til å adoptere ny teknologi

For mye strikk og binders i norske bedrifter! Skal man lykkes med å auto­ma­ti­sere tjenester mot kundene må den enkeltes og orga­ni­sa­sjo­nens Digital Fitness være på et visst nivå, om ikke går man på tryne …

Jeg har møtt mange kommune­le­dere og inntrykket er at kommu­nene sliter med å forstå hva man skal gjøre i hvilken rekke­følge. Det er viktig at kommu­nenes interne digi­tale fitness1 er på et visst nivå før man starter å digi­ta­li­sere sentrale tjenester for innbyg­gere og omgi­vel­sene. Jeg har sett på en enkel ‘digi­ta­li­se­rings indeks’2 på 50 tilfeldig utvalgte kommuner i Norge, og korre­lert det med Rådhen­nens digi­tale fotav­trykk og der er det noen få som er gode. Noen få av disse er gode som leder, en del andre er gode fordi de har egne, ofte yngre eksperter, som gjør jobben for dem. Initiale funn viser at det er lavere ‘digital fitness’ blant leder­gruppen enn den gjen­nom­snitt­lige digi­tale kunn­skapen i kommune­or­ga­ni­sa­sjonen. De med best mulighet for å lykkes er over­ras­kende nok kommuner med en ordfører og rådmann som ‘lever’ digi­talt og har en leder­gruppe som forstår betyd­ningen av og bruker skyt­je­nester og sosiale medier som en naturlig del av sitt virke.

Med andre ord, kommuner med ledere og leder­grupper med lav digital fitness har liten mulighet til å lykkes med sine digi­ta­li­se­rings­planer. Jeg har jobbet med orga­ni­sa­sjoner der jeg har sett at tekno­logi­mil­jøet har tatt initiativ til auto­ma­ti­se­ring av arbeids­pro­sesser eller lanse­ring av samhand­ling og produk­ti­vi­tets­løs­ninger. Det kan bli noen gode histo­rier å fortelle lederne eller kommune­styre, men orga­ni­sa­sjonen blir sjel­dent smar­tere og raskere til å utnytte ny tekno­logi. En helhetlig tilnær­ming og sterkt fokus på å hjelpe folk adop­tere ny tekno­logi. Det er tekno­logi tretthet der ute og folket klarer ikke å ta i bruk det ledere og IT avde­lingen kommer med. Skal ny tekno­logi inn må noe ut, og det er helt sentralt for suksess å hjelpe ledere og ansatte ta i bruk og utnytte ny tekno­logi slik at det skaper effekt. Etter besøk i et titalls kommuner ser jeg at mange kommu­nale orga­ni­sa­sjoner lanserer skytek­no­logi som for eksempel Office 365 og håper på det beste.

1 Digital fitness er ansatte og orga­ni­sa­sjo­nens evne til å jobbe digi­talt. Og den bør være på et visst nivå før man starter å digi­ta­li­sere sine tjenester mot kundene.
2 Digi­ta­li­se­rings­in­deksen er basert antall forskjel­lige tekno­lo­gier brukt av kommu­nene i forhold til digi­ta­li­se­ring, sosiale medier og innholds­mar­keds­fø­ring, sammen­lig­ning på bruk av sosiale medier, og hyppighet- og senti­ments­ana­lyse fra kunder på sosiale medier.

Sentralisering eller samhandling og kunnskapssentre

nettverksledelse

Figur 1 – Rådhen snakker om å koble eksper­tise, men da må de forstå nett­verks­le­delse.

Basert på auto­ma­ti­se­rings­hys­te­riet kjøper noen kommuner dyre lisenser fra det private, så kaster noen tekno­logi ressurser seg på mulig­he­tene til en ny karriere og finner tung­vinte prosesser som står lagelig for hugg. Jeg har jobbet litt med et spen­nende kommune­nett­verk der seks kommuner jobber for å levere tjenester mer effek­tivt. De har ambi­sjoner om å bli av de mest effek­tive og inno­va­tive. Om man ser på de seks kommu­nene som et nett­verk vil man avdekke dagens samhand­ling. Det er lett å avdekke de viktigste funk­sjo­nene og hvor eksper­tisen sitter. Basert på innsikt kan man for eksempel se på hvor eksper­tisen er ster­kest og bygge kunn­skaps­senter som alle kommu­nene kan benytte.

Et eksempel på et kunn­skaps­senter er advo­kater i disse GDPR tider. En kommune har fem gode advo­kater og de andre har en eller to. Dette miljøet kan knyttes sammen og løse problemer på tvers av kommu­nene raskere og til en lavere kostnad. Et annet eksempel er tekno­logi­kom­pe­tanse. En av kommu­nene i nett­verket har noen veldig dyktige tekno­krater som er i gang med auto­ma­ti­se­ring og har inves­tert i dyre lisenser. Et kunn­skaps­senter etab­leres på tvers og alle seks kommu­nene er involvert og drar nytte av felles kompe­tanse. Prosess forbed­ringer og inves­te­rin­gene gjøres et sted. Økt produk­ti­vitet, enga­sjerte medar­bei­dere, og lavere kost­nader. Dette kan etab­leres på noen måneder og vil mest sann­synlig være mer effek­tivt og skape bedre løsninger enn de kommune som skal slåes sammen. Det vil ta 2 – 3 år å få på plass, og det vil ta ytter­li­gere 3 – 5 år, kanskje lenger, før den indu­stri­elle tilnær­mingen om sentra­li­se­ringen og stan­dar­di­se­ringen skaper produk­ti­vitet, litt misfor­nøyde medar­bei­dere, og lavere kost­nader.

Det automatiseres for å automatisere

Presset om digi­ta­li­se­ring gjør at mange kommuner auto­ma­ti­serer for å auto­ma­ti­sere.

At kommuner må finne en løsning for å få mer ut av våre skatte­penger er udis­ku­ta­belt. Samtidig er det viktig å si at resul­ta­tene også uteblir for de ukoor­di­nerte initia­ti­vene om samar­beid. Et løselig og poli­ti­sert samar­beid på tvers av kommuner henger ofte ikke sammen med gevinstre­a­li­se­ring. Det blir bare mange disku­sjoner. Dersom digi­ta­li­se­ring handler om å bli mer effektiv gjennom bruk av ny tekno­logi ser vi at mange kommuner starter med å auto­ma­ti­sere noen prosesser. Kommune­le­delsen har sjel­dent en over­ordnet plan så det er ofte noen enga­sjerte tekno­logi­eks­perter i IT avde­lingen som auto­ma­ti­serer en manuell prosess. Initia­tivet blir presen­tert Rådmannen som plut­selig har noe å fortelle poli­ti­kerne. Det tekno­lo­gene har glemt er å vurdere om prosessen er så gammel at den ikke er rele­vant lenger, en inno­va­sjons­pro­sess i avde­lingen ved siden av har laget en ny måte å gjøre det på, eller det er kjøpt inn en skyt­je­nes­tene der de ikke fikk med seg at den har egen­skaper som løser den prosessen.

Mange av de løsre­vete initia­ti­vene gir lite, men gjort riktig kan slike initia­tiver bli pilot prosjekter i et mer helhetlig og verdi­ba­sert program. I et slikt internt program er det viktig å sikre involve­ring fra de rette miljøene som poli­ti­kere, kommune­le­delse, HR, IT, kommu­ni­ka­sjon og proses­sei­erne. Er det eksterne prosesser som skal auto­ma­ti­seres for innbyg­gere og næringsliv, gjelder det samme. Både ansatte og innbyg­gere trenger hjelp til å ta i bruk ny teknolog. Jeg kaller det adop­sjon. Det er orga­ni­sa­sjons­ut­vik­ling og må kommu­ni­seres som en reise som gir effekt over tid. Da blir det viktig med et godt forankret program, en gevinstre­a­li­se­rings­plan og en effekt trapp som viser stegene en kommune må ta for å bli en effektiv og inno­vativ kommune.

Nettverksledelse handler om å sette kunnskap i bevegelse

Figur 2 – En leder­gruppe som har jobbet med samhand­lings­tje­neste – før og etter

Ledere snakker helst med seg selv …

Nett­verks­le­delse handler om å forstå orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk, sette opp et tverr­faglig program eiet av kommune­le­delsen (HR, IT, Kom.) og lansere rele­vant tekno­logi på en intel­li­gent måte. Finne de sentrale og kunn­skaps­meg­lerne som kan hjelpe folket forstå hvorfor og bygge opp en struktur i orga­ni­sa­sjonen som hjelper folk ta i bruk ny tekno­logi på en måte som skaper verdi for den enkelte og for orga­ni­sa­sjonen.

Det er viktig at ledere og eksperter jobber tverr­faglig og direkte. Orga­ni­sa­sjoner der man må gjennom 3 til 4 personer før man få tak i den rette eksper­tisen lever ikke lenge. Vurde­ring av gode ideer tar ofte for lang tid og stoppes for tidlig om det må innom en leder for vurde­ring før man får testet ideen. I tillegg viser min forsk­ning at ledere går til 1,7 personer før de tar en beslut­ning, og da er den ene dem selv :). Så etter å ha disku­tert det som skal besluttes med seg selv en stund går ledere i snitt til 0,7 andre personer for innspill. Det mest skrem­mende er at de da går til noen som er nære og litt like seg selv, så i virke­lig­heten går de egentlig for å få en bekref­telse på sin egen beslut­ning. Ledere må lære seg å nå bredere ut i orga­ni­sa­sjonen og snakke med rele­vante eksperter om de skal lykkes med sine digi­ta­li­se­rings­planer og mer over­ordnet, ta bedre beslut­ninger.

System tenking er helt nødvendig i kommuner

System tenking handler om å tenke helhet. Det er mye å lære av system tenkere som Fran­cisco Varela, Humberto Matu­rana og Gregory Bateson eller en enklere innsikts tilnær­ming, se filmene: Pay it forward, Butterfly effect, eller Game of Thrones. De viser hvordan omverden er et system der ting henger sammen, justerer du på en ting får de konse­kvenser andre steder. I Game of Thrones ser man også at ledere med gode og tverr­fag­lige rela­sjoner er de som over­lever. Vi lever i en verden som blir mer og mer sammen­koblet på tvers av funk­sjoner, orga­ni­sa­sjoner, og land, samtidig som tekno­lo­gien blir mer og mer avan­sert.

Game Of Thrones network

Figur 3 – I motset­ning til avgang av offent­lige ledere er leder­skap i Game of Thrones en posi­sjon på liv og død. Thyron har hatt rela­sjoner på tvers fra starten, og er en av de få som har over­levet alle seson­gene …

Nett­verks­le­delse er system tenking og handler om å skape samhand­ling, koble eksper­tise, ta gode beslut­ninger, mestre endring og vans­ke­lig­heter, skape energi og inno­va­sjon, og skape gode rela­sjoner med innbyg­gere og part­nere. Det driver den kollek­tive intel­li­gensen som blir enda vikti­gere for effek­ti­vitet og verdi­ska­ping.

Transformasjon handler om finne nye og smartere måter å jobbe på

Trans­for­ma­sjon handler mye om tekno­logi og finne nye og smar­tere måter å jobbe på og bygge gode nett­verk internt og med innbyg­gere, næringsliv, andre kommuner og part­nere. Digi­ta­li­se­ring er vel å ta i bruk ny tekno­logi på en måte som skaper verdi for den enkelte, for orga­ni­sa­sjonen, og for kloden.

Vi må forstå orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk, og være mer bevist på hvordan verdi skapes gjennom tverr­fag­lighet. Gjennom nett­verks­ana­lyser ser vi siloene og hvordan de bør kobles for å skape mer, vi ser hvem som er sentrale, hvem som er isolert og hvem som kobler ulike miljøer sammen. Da kan vi skape gode løsninger som gir enga­sjerte medar­bei­dere og innbyg­gere, inno­va­sjon og produk­ti­vitet. I forhold til digital fitness gir nett­verk innsikt som benyttes til intel­li­gent lanse­ring av ny tekno­logi og mulig­heter til å fasi­li­tere orga­ni­sa­sjons­end­ringer smar­tere. Det er i nett­verk kunn­skap lever, det er det tillit skapes og det er der arbeid skjer. Det utfordrer hierar­kiet og lederne, for nett­verk er ofte usyn­lige og vans­kelig å lede.

Intelligent technology launch

Figur 4 – Nett­verks brukes f.eks. til å forstå kommu­ni­ka­sjon, lansere ny tekno­logi, justere orga­ni­sa­sjons­de­sign … Her ser vi siloene, de sentrale og meglerne som holder orga­ni­sa­sjonen sammen.

Nettverksbasert verdiskaping er sentralt for kommuner

Når man ser på en orga­ni­sa­sjon som et nett­verk er ingen like. Fra et verdi­ska­pings­per­spektiv er nett­ver­kene helt sentrale, og Rådhen som forstår betyd­ningen av nett­verk og ny tekno­logi og kan fasi­li­tere innfø­ringen på en god måte har et helt unikt fortrinn i forhold til de som tviholder på sin makt. Det skan­di­na­viske leder­skapet har et fortrinn gitt en mer involve­rende leder­stil. Med nett­verks­inn­sikt, gode algo­ritmer, ny tekno­logi og gode hjel­pere kan kommuner få unik innsikt og skape en fordel 90 % av kommuner i andre land ikke har, ennå! Med ny tekno­logi og en god orga­ni­sa­sjons­in­fra­struktur kan norske kommuner adop­tere ny tekno­logi som gir innbyg­gerne gode tjenester som skaper effek­tive og inno­va­tive kommuner … og kanskje blir et nett­verk av kommuner like viktig og effekt­fullt som sentra­li­se­ring … er vi i tillegg smarte og raske dytter vi Danmark ned på andre plass igjen …

Call to action:
1) Ta kontakt med Jan for en prat – jan[a]join21.com
2) Lær mer om Nett­verks­le­delse i vårt ‘Executive Short Program med BI.

Nett­verks­le­delse i praksis
Jan Taug, grunnlegger og Administrerende direktør

JAN TAUG

Jan Taug har 12 år med oppstarter og inves­te­ringer, en PhD fra USA, og arbeidet med prosjekter i EU, OECD, FN. Etter 10 års leder­er­fa­ring og inno­va­sjon i Telenor med fokus på globa­li­se­ring og digi­ta­li­se­ring har han blitt gründer igjen. Taug har også vært Assoc. professor ved BI’s Insti­tutt for entre­pre­nør­skap og stra­tegi i over 10 år. Handels­høy­skolen BI og JOIN21 har satt opp et program for ledere som heter Nett­verks­le­delse i praksis, det kan være et bra sted å starte for de som vil forstå mer.

Jan Taug, grunnlegger og Administrerende direktør

JAN TAUG

Jan Taug har 12 år med oppstarter og inves­te­ringer, en PhD fra USA, og arbeidet med prosjekter i EU, OECD, FN. Etter 10 års leder­er­fa­ring og inno­va­sjon i Telenor med fokus på globa­li­se­ring og digi­ta­li­se­ring har han blitt gründer igjen. Taug har også vært Assoc. professor ved BI’s Insti­tutt for entre­pre­nør­skap og stra­tegi i over 10 år. Handels­høy­skolen BI og JOIN21 har satt opp et program for ledere som heter Nett­verks­le­delse i praksis, det kan være et bra sted å starte for de som vil forstå mer.

2018-11-07T10:58:08+00:00

Ved å fortsette å bruke nettstedet, godtar du bruk av informasjonskapsler. Mer informasjon

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

For more information on privacy, see here.

Lukk