Telenor

UTFORDRINGEN

Hvordan bedre utnytte kompe­tanse i et globalt selskap?

Nett­veks­ana­lysen viste at Telenor var et holding selskap og ikke et globalt selskap. Med over­sikt over Tele­nors kompe­tanse ble det lett å gjøre prosjekter og virtu­elle møte­plasser mer åpne og tverr­fag­lige. Det ble lettere å finne og melde seg på prosjekter og ekspert­nett­verk og enklere å finne rett kompe­tanse i et konsern med mange ansatte..

Telenor

UTFORDRINGEN

Hvordan bedre utnytte kompe­tanse i et globalt selskap?

Nett­veks­ana­lysen viste at Telenor var et holding selskap og ikke et globalt selskap. Med over­sikt over Tele­nors kompe­tanse ble det lett å gjøre prosjekter og virtu­elle møte­plasser mer åpne og tverr­fag­lige. Det ble lettere å finne og melde seg på prosjekter og ekspert­nett­verk og enklere å finne rett kompe­tanse i et konsern med mange ansatte..

Bjørn Magnus Kopperud, Telenor

Forstå verdien av tverrfaglighet, og digitale måter å jobbe på.

Tele­nors Way of Work-program ble startet i 2006 og avsluttet i 2010. Det var basert på doktor­grads­ar­beidet til Jan Taug (CEO, Join21). Det ble jobbet med flere globale selskaper, men Telenor var hoved­casen i arbeidet. Konsern­sjef for HR og utvik­ling Bjørn Magnus Kopperud var ansvarlig sponsor for programmet. Jan Taug var program­eier og ledet programmet som ansatt hos Telenor.

Hoved­pro­blem­stil­lingen var hvordan bedre koble og sette kunn­skap i beve­gelse på tvers av lande­grenser og måle effek­tene av rele­vante og tverr­fag­lige utvik­lings­pro­sjekter.

ANALYSE AV VERDISKAPNING

Taugs arbeid viste orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk. Telenor imple­men­terte en ny visjon og nye verdier og 200 ledere ble invi­tert til et ‘Telenor Mana­ge­ment Meeting’ i Norge. Før møtet ble lederne spurt om hvem de går til: – før de tar en beslut­ning, – for infor­ma­sjon, – for ekspertråd, inno­va­sjon, energi med mer. Den enkelte leder fikk presen­tert en nett­verks­ana­lyse av sin orga­ni­sa­sjon og selska­pets rela­sjoner innad i Telenor-gruppen og med andre part­nere. Funnene viste at svært få ledere og eksperter hadde gode rela­sjoner utenfor deres lokale orga­ni­sa­sjon. I over­nevnte møte så lederne den globale Telenor-orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk for første gang. Disse innsik­tene ble brukt til å skape et nytt funda­ment for samar­beid. Viktig eksper­tise og prosjekter ble iden­ti­fi­sert og brukt til å lansere prosjekter smar­tere. Ledere og ansatte ble hjulpet til å bruke nett­verks­inn­sikt og den nye virtu­elle arbeids­plassen til å nå ut over lande­gren­sene. Tverr­funk­sjo­nelle ekspert­nett­verk, prosjekter og inno­va­sjons­pro­sesser ble koblet sammen på nye måter og drev frem inno­va­sjon og produk­ti­vitet. I tillegg ble det laget en orga­ni­sa­sjons­in­fra­struktur som drev tekno­lo­gi­adop­sjon som har gjort selskaper raskere til å ta i bruk ny tekno­logi som sparer penger, øker inter­ak­sjoner og driver verdi­skap­ning.

Bjørn Magnus Kopperud, Telenor

Forstå verdien av tverrfaglighet, og digitale måter å jobbe på.

Tele­nors Way of Work-program ble startet i 2006 og avsluttet i 2010. Det var basert på doktor­grads­ar­beidet til Jan Taug (CEO, Join21). Det ble jobbet med flere globale selskaper, men Telenor var hoved­casen i arbeidet. Konsern­sjef for HR og utvik­ling Bjørn Magnus Kopperud var ansvarlig sponsor for programmet. Jan Taug var program­eier og ledet programmet som ansatt hos Telenor.

Hoved­pro­blem­stil­lingen var hvordan bedre koble og sette kunn­skap i beve­gelse på tvers av lande­grenser og måle effek­tene av rele­vante og tverr­fag­lige utvik­lings­pro­sjekter.

ANALYSE AV VERDISKAPNING

Taugs arbeid viste orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk. Telenor imple­men­terte en ny visjon og nye verdier og 200 ledere ble invi­tert til et ‘Telenor Mana­ge­ment Meeting’ i Norge. Før møtet ble lederne spurt om hvem de går til: – før de tar en beslut­ning, – for infor­ma­sjon, – for ekspertråd, inno­va­sjon, energi med mer. Den enkelte leder fikk presen­tert en nett­verks­ana­lyse av sin orga­ni­sa­sjon og selska­pets rela­sjoner innad i Telenor-gruppen og med andre part­nere. Funnene viste at svært få ledere og eksperter hadde gode rela­sjoner utenfor deres lokale orga­ni­sa­sjon. I over­nevnte møte så lederne den globale Telenor-orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk for første gang. Disse innsik­tene ble brukt til å skape et nytt funda­ment for samar­beid. Viktig eksper­tise og prosjekter ble iden­ti­fi­sert og brukt til å lansere prosjekter smar­tere. Ledere og ansatte ble hjulpet til å bruke nett­verks­inn­sikt og den nye virtu­elle arbeids­plassen til å nå ut over lande­gren­sene. Tverr­funk­sjo­nelle ekspert­nett­verk, prosjekter og inno­va­sjons­pro­sesser ble koblet sammen på nye måter og drev frem inno­va­sjon og produk­ti­vitet. I tillegg ble det laget en orga­ni­sa­sjons­in­fra­struktur som drev tekno­lo­gi­adop­sjon som har gjort selskaper raskere til å ta i bruk ny tekno­logi som sparer penger, øker inter­ak­sjoner og driver verdi­skap­ning.

Endring er en standard i Telenor, bruk nettverksinnsikt for å forstå og forbedre.

Ledere må forstå forhol­dene i orga­ni­sa­sjonen og hjelpe de ansatte med å forbedre og utnytte både selska­pets og den enkeltes nett­verk.

Innse at man trenger endring
Adoption Rate, 2 months
UTFORDRINGER OG HOVEDFUNN
  • Nett­verks­ana­lyse viste isolerte enheter og ekspert­nett­verk.
  • Viktig å koble visjon og verdier til nye måter å jobbe på.
  • Stort ønske om å jobbe på tvers av avde­linger og grenser.
  • Viktig å lage mandater for å dele praksis på tvers av lande­grenser.
  • Måle hvordan folk kobler seg til nett­verket for å skape inno­va­sjon.
35.000 ansatte i Telenor
RESULTATER
  • Inntekter og antall kunder økte.
  • Ble et globalt selskap som benyttet kompe­tanse fra hele verden.
  • Arbei­derne begynte å «flytte» over lande­grenser, fysisk og digi­talt.
  • Mer åpen bedrifts­kultur.
Innse at man trenger endring

Endring er en standard i Telenor, bruk nettverksinnsikt for å forstå og forbedre.

Ledere må forstå forhol­dene i orga­ni­sa­sjonen og hjelpe de ansatte med å forbedre og utnytte både selska­pets og den enkeltes nett­verk.

Adoption Rate, 2 months
UTFORDRINGER OG HOVEDFUNN
  • Nett­verks­ana­lyse viste isolerte enheter og ekspert­nett­verk.
  • Viktig å koble visjon og verdier til nye måter å jobbe på.
  • Stort ønske om å jobbe på tvers av avde­linger og grenser.
  • Viktig å lage mandater for å dele praksis på tvers av lande­grenser.
  • Måle hvordan folk kobler seg til nett­verket for å skape inno­va­sjon.
35.000 ansatte i Telenor
RESULTATER
  • Inntekter og antall kunder økte.
  • Ble et globalt selskap som benyttet kompe­tanse fra hele verden.
  • Arbei­derne begynte å «flytte» over lande­grenser, fysisk og digi­talt.
  • Mer åpen bedrifts­kultur.
INTRODUSER DEG SELV – Ta gjerne kontakt

Vi forsterker orga­ni­sa­sjo­ners verdi­skap­ning både internt og eksternt.
Nysgjerrig på hvordan vi kan bidra til din orga­ni­sa­sjon? Ta kontakt så gjør vi resten.

E-post: info[a]join21.com
Tlf: 9012 2900

INTRODUSER DEG SELV – Ta gjerne kontakt

Vi forsterker orga­ni­sa­sjo­ners verdi­skap­ning både internt og eksternt.
Nysgjerrig på hvordan vi kan bidra til din orga­ni­sa­sjon? Ta kontakt så gjør vi resten.

E-post: info[a]join21.com
Tlf: 9012 2900