Telenor2018-09-23T22:55:55+00:00

Telenor

UTFORDRINGEN

Hvordan bedre utnytte kompe­tanse i et globalt selskap?

Nett­veks­ana­lysen viste at Telenor var et holding selskap og ikke et globalt selskap. Med over­sikt over Tele­nors kompe­tanse ble det lett å gjøre prosjekter og virtu­elle møte­plasser mer åpne og tverr­fag­lige. Det ble lettere å finne og melde seg på prosjekter og ekspert­nett­verk og enklere å finne rett kompe­tanse i et konsern med mange ansatte..

Telenor

UTFORDRINGEN

Hvordan bedre utnytte kompe­tanse i et globalt selskap?

Nett­veks­ana­lysen viste at Telenor var et holding selskap og ikke et globalt selskap. Med over­sikt over Tele­nors kompe­tanse ble det lett å gjøre prosjekter og virtu­elle møte­plasser mer åpne og tverr­fag­lige. Det ble lettere å finne og melde seg på prosjekter og ekspert­nett­verk og enklere å finne rett kompe­tanse i et konsern med mange ansatte..

Bjørn Magnus Kopperud, Telenor

Forstå verdien av tverrfaglighet, og digitale måter å jobbe på.

Tele­nors Way of Work-program ble startet i 2006 og avsluttet i 2010. Det var basert på doktor­grads­ar­beidet til Jan Taug (CEO, Join21). Det ble jobbet med flere globale selskaper, men Telenor var hoved­casen i arbeidet. Konsern­sjef for HR og utvik­ling Bjørn Magnus Kopperud var ansvarlig sponsor for programmet. Jan Taug var program­eier og ledet programmet som ansatt hos Telenor.

Hoved­pro­blem­stil­lingen var hvordan bedre koble og sette kunn­skap i beve­gelse på tvers av lande­grenser og måle effek­tene av rele­vante og tverr­fag­lige utvik­lings­pro­sjekter.

ANALYSE AV VERDISKAPNING

Taugs arbeid viste orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk. Telenor imple­men­terte en ny visjon og nye verdier og 200 ledere ble invi­tert til et ‘Telenor Mana­ge­ment Meeting’ i Norge. Før møtet ble lederne spurt om hvem de går til: – før de tar en beslut­ning, – for infor­ma­sjon, – for ekspertråd, inno­va­sjon, energi med mer. Den enkelte leder fikk presen­tert en nett­verks­ana­lyse av sin orga­ni­sa­sjon og selska­pets rela­sjoner innad i Telenor-gruppen og med andre part­nere. Funnene viste at svært få ledere og eksperter hadde gode rela­sjoner utenfor deres lokale orga­ni­sa­sjon. I over­nevnte møte så lederne den globale Telenor-orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk for første gang. Disse innsik­tene ble brukt til å skape et nytt funda­ment for samar­beid. Viktig eksper­tise og prosjekter ble iden­ti­fi­sert og brukt til å lansere prosjekter smar­tere. Ledere og ansatte ble hjulpet til å bruke nett­verks­inn­sikt og den nye virtu­elle arbeids­plassen til å nå ut over lande­gren­sene. Tverr­funk­sjo­nelle ekspert­nett­verk, prosjekter og inno­va­sjons­pro­sesser ble koblet sammen på nye måter og drev frem inno­va­sjon og produk­ti­vitet. I tillegg ble det laget en orga­ni­sa­sjons­in­fra­struktur som drev tekno­lo­gi­adop­sjon som har gjort selskaper raskere til å ta i bruk ny tekno­logi som sparer penger, øker inter­ak­sjoner og driver verdi­skap­ning.

Bjørn Magnus Kopperud, Telenor

Forstå verdien av tverrfaglighet, og digitale måter å jobbe på.

Tele­nors Way of Work-program ble startet i 2006 og avsluttet i 2010. Det var basert på doktor­grads­ar­beidet til Jan Taug (CEO, Join21). Det ble jobbet med flere globale selskaper, men Telenor var hoved­casen i arbeidet. Konsern­sjef for HR og utvik­ling Bjørn Magnus Kopperud var ansvarlig sponsor for programmet. Jan Taug var program­eier og ledet programmet som ansatt hos Telenor.

Hoved­pro­blem­stil­lingen var hvordan bedre koble og sette kunn­skap i beve­gelse på tvers av lande­grenser og måle effek­tene av rele­vante og tverr­fag­lige utvik­lings­pro­sjekter.

ANALYSE AV VERDISKAPNING

Taugs arbeid viste orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk. Telenor imple­men­terte en ny visjon og nye verdier og 200 ledere ble invi­tert til et ‘Telenor Mana­ge­ment Meeting’ i Norge. Før møtet ble lederne spurt om hvem de går til: – før de tar en beslut­ning, – for infor­ma­sjon, – for ekspertråd, inno­va­sjon, energi med mer. Den enkelte leder fikk presen­tert en nett­verks­ana­lyse av sin orga­ni­sa­sjon og selska­pets rela­sjoner innad i Telenor-gruppen og med andre part­nere. Funnene viste at svært få ledere og eksperter hadde gode rela­sjoner utenfor deres lokale orga­ni­sa­sjon. I over­nevnte møte så lederne den globale Telenor-orga­ni­sa­sjonen som et nett­verk for første gang. Disse innsik­tene ble brukt til å skape et nytt funda­ment for samar­beid. Viktig eksper­tise og prosjekter ble iden­ti­fi­sert og brukt til å lansere prosjekter smar­tere. Ledere og ansatte ble hjulpet til å bruke nett­verks­inn­sikt og den nye virtu­elle arbeids­plassen til å nå ut over lande­gren­sene. Tverr­funk­sjo­nelle ekspert­nett­verk, prosjekter og inno­va­sjons­pro­sesser ble koblet sammen på nye måter og drev frem inno­va­sjon og produk­ti­vitet. I tillegg ble det laget en orga­ni­sa­sjons­in­fra­struktur som drev tekno­lo­gi­adop­sjon som har gjort selskaper raskere til å ta i bruk ny tekno­logi som sparer penger, øker inter­ak­sjoner og driver verdi­skap­ning.

Endring er en standard i Telenor, bruk nettverksinnsikt for å forstå og forbedre.

Ledere må forstå forhol­dene i orga­ni­sa­sjonen og hjelpe de ansatte med å forbedre og utnytte både selska­pets og den enkeltes nett­verk.

Innse at man trenger endring
Adoption Rate, 2 months
UTFORDRINGER OG HOVEDFUNN
  • Nett­verks­ana­lyse viste isolerte enheter og ekspert­nett­verk.
  • Viktig å koble visjon og verdier til nye måter å jobbe på.
  • Stort ønske om å jobbe på tvers av avde­linger og grenser.
  • Viktig å lage mandater for å dele praksis på tvers av lande­grenser.
  • Måle hvordan folk kobler seg til nett­verket for å skape inno­va­sjon.
35.000 ansatte i Telenor
RESULTATER
  • Inntekter og antall kunder økte.
  • Ble et globalt selskap som benyttet kompe­tanse fra hele verden.
  • Arbei­derne begynte å «flytte» over lande­grenser, fysisk og digi­talt.
  • Mer åpen bedrifts­kultur.
Innse at man trenger endring

Endring er en standard i Telenor, bruk nettverksinnsikt for å forstå og forbedre.

Ledere må forstå forhol­dene i orga­ni­sa­sjonen og hjelpe de ansatte med å forbedre og utnytte både selska­pets og den enkeltes nett­verk.

Adoption Rate, 2 months
UTFORDRINGER OG HOVEDFUNN
  • Nett­verks­ana­lyse viste isolerte enheter og ekspert­nett­verk.
  • Viktig å koble visjon og verdier til nye måter å jobbe på.
  • Stort ønske om å jobbe på tvers av avde­linger og grenser.
  • Viktig å lage mandater for å dele praksis på tvers av lande­grenser.
  • Måle hvordan folk kobler seg til nett­verket for å skape inno­va­sjon.
35.000 ansatte i Telenor
RESULTATER
  • Inntekter og antall kunder økte.
  • Ble et globalt selskap som benyttet kompe­tanse fra hele verden.
  • Arbei­derne begynte å «flytte» over lande­grenser, fysisk og digi­talt.
  • Mer åpen bedrifts­kultur.
INTRODUSER DEG SELV – Ta gjerne kontakt

Vi forsterker orga­ni­sa­sjo­ners verdi­skap­ning både internt og eksternt.
Nysgjerrig på hvordan vi kan bidra til din orga­ni­sa­sjon? Ta kontakt så gjør vi resten.

E-post: info[a]join21.com
Tlf: 9012 2900

INTRODUSER DEG SELV – Ta gjerne kontakt

Vi forsterker orga­ni­sa­sjo­ners verdi­skap­ning både internt og eksternt.
Nysgjerrig på hvordan vi kan bidra til din orga­ni­sa­sjon? Ta kontakt så gjør vi resten.

E-post: info[a]join21.com
Tlf: 9012 2900

Ved å fortsette å bruke nettstedet, godtar du bruk av informasjonskapsler. Mer informasjon

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

For more information on privacy, see here.

Lukk